Teksti

Dialogi luo perustan väittelylle, neuvottelulle ja konsensukselle

Teksti Kai Alhanen

Julkaistu 3.3.20205.3.2020

Demokraattisen yhteiskunnan normaalitila sisältää aina erimielisyyksiä. Näiden voidaan itse asiassa ajatella johtuvan demokratian hyvästä toiminnasta. Keskenään tasa-arvoiset ja vapaat kansalaiset eivät todennäköisesti päädy kovinkaan usein täysin samanlaisiin näkemyksiin siitä, mitkä asiat ovat arvokkaimpia ja millaisin keinoin arvoja on tavoiteltava.

Yhdet arvostavat turvallisuutta ja vakautta, toiset kaipaavat vaihtelua ja uusia asioita. Joillekin kansalaisille aineellinen vauraus on tärkeämpää kuin joidenkin muiden tavoittelemat henkiset aatteet. Myös kattavia maailmankatsomuksia voidaan rakentaa monin eri tavoin: yksillä painottuvat tieteelliset faktat, toisilla korostuvat uskonnolliset näkemykset, joillakin päälähteinä toimii kirjava joukko sieltä täältä poimittuja uskomuksia.

Jotain uhkaavaa on tapahtumassa kyvyllemme keskustella keskinäisistä erimielisyyksistä. Olemme päätyneet tilanteeseen, jossa voimme internetin ja sosiaalisen median välityksellä seurata toisten ihmisten elämää ja heidän sanomisiaan. Emme kuitenkaan yleensä henkilökohtaisesti tutustu toisenlaisista elämänpiireistä tuleviin ihmisiin.

Kuvittelemme siis tietävämme hyvinkin, mitä toiset ajattelevat, mutta todellisuudessa emme juuri koskaan kohtaa heitä ymmärtääksemme paremmin heidän kokemuksiaan.

Tämä asetelma herättää pahimmillaan halun vaientaa kokonaan ne henkilöt ja ryhmät, joiden näkemykset ovat kaukana omistamme. Tulehtunut ja tukahduttava keskusteluilmapiiri on otollista maaperää demokratiaa heikentäville voimille. Monet kansalaiset alkavat kaihtaa keskusteluja vaikeista aiheista, syntyneen tyhjiön kaappaavat kovaäänisimmät keskustelijat. Viime kädessä tällainen kehityskulku ruokkii yksilöitä ja ryhmiä, jotka kannattavat tasa-arvon ja yksilönvapauksien sijaan hierarkiaa ja autoritäärisyyttä.

Moderneissa demokratioissa on ajateltu, että kansalaisten erilaiset näkemykset hyödyttävät yhteiskuntaa. Erimielisyyksistä kumpuavat jännitteet ruokkivat vilkasta keskustelua, auttavat uusien luovien keksintöjen tekemisessä ja parhaimmillaan johtavat yhdessä tapahtuvaan oppimiseen.

Erimielisyyksien ja jännitteiden taitava käsittely edellyttää, että kansalaiset hallitsevat hyvin demokraattisen keskustelun eri tyylit. Näistä tärkeimmät ovat väittely, neuvottelu, konsensuksen hakeminen ja dialogi. Jokaisella keskustelutyylillä on oma tehtävänsä kansalaisten tasa-arvoisessa yhteiselämässä. Niitä tarvitaan kaiken kokoisissa yhteisöissä, niin perheissä, naapurustoissa, työpaikoilla ja vapaa-ajan harrastuksissa kuin myös poliittisissa instituutioissa.

Mikään keskustelutapa ei sovi kaikkiin tilanteisiin. Monissa tilanteissa vaaditaan taitoa vaihtaa keskustelemisen tapaa tarpeen mukaan.

Väittely

Tunnetuin demokraattisen yhteiskunnan keskustelutyyleistä lienee väitteleminen (debatti). Väittelyn keskeinen lähtökohta on, että keskustelun eri osapuolet pyrkivät argumenttien avulla osoittamaan oman kantansa paremmaksi kuin vastapuolen näkemykset. Väitteleminen siis tähtää parhaiden argumenttien selvittämiseen.

Väittelyn voidaan ajatella onnistuneen, jos kaikki osapuolet ovat voineet esittää omat argumenttinsa kattavasti ja selkeästi. Erinomainen lopputulos saavutetaan silloin, kun jonkun osapuolen esittämät argumentit ovat kaikkien mielestä osoittautuneet toisten osapuolten argumentteja paremmiksi.

Neuvottelu

Monissa tilanteissa kansalaisten on löydettävä tilanteeseen kaikkia osapuolia tyydyttävä ratkaisu. Tällöin tarvitaan neuvottelua. Neuvottelemisessa yritetään saada aikaiseksi sopimus, ja sen syntyminen edellyttää usein erilaisten vaihtoehtojen hahmottelemista ja eri seikkojen yhteensovittamista.

Onnistuneessa neuvottelussa eri osapuolet tuntevat hyvin toistensa arvostukset ja tarpeet, joiden perusteella kukin neuvottelija voi esittää eri vaihtoehtoja kaikkien harkittavaksi. Parhaissa neuvotteluissa löydetään aivan uudenlaisia mahdollisuuksia yhdistää eri osapuolten keskenään jännitteisiäkin vaateita.

Konsensuksen hakeminen

Monet tiiviisti yhdessä elävät yhteisöt – kuten perheet, työpaikat, harrastusryhmät ja aatteelliset yhdistykset – haluavat tavoitella konsensusta (yksimielisyyttä). Konsensuksen löytäminen on helpompaa silloin, kun keskusteluun osallistuvilla yksilöillä on samanlaisia arvoja ja he ovat valmiita tinkimään omasta mukavuudestaan ja vapaudestaan yhteisön harmonian vuoksi. Laajemmalla yhteiskunnallisella tasolla konsensusta ei tarvita läheskään kaikkien asioiden suhteen.

On kuitenkin muutama seikka, joissa demokraattisessa yhteiskunnassa on välttämätöntä tavoitella konsensusta. Nämä seikat koskevat sitä, miten yhteiskunnassa käsitetään demokratian perusarvot: vapaus, tasa-arvo ja niiden varaan rakentuva oikeudenmukaisuus. Jos näistä asioista kyetään saavuttamaan kohtuullinen konsensus, sen turvin voidaan sallia monia muita asioita koskevat jyrkätkin erimielisyydet.

Dialogi

Kaikki kolme edellä kuvattua keskustelutyyliä – väittely, neuvottelu ja konsensuksen hakeminen – vaativat onnistuakseen sen, että keskusteluihin osallistuvat kansalaiset ymmärtävät toisiansa riittävässä määrin. Parhaat argumentit eivät löydy, jos väittelijät puhuvat toistensa ohi. Neuvottelut ajautuvat umpikujaan, kun ei käsitetä osapuolten todellisia arvoja ja tarpeita. Vain syvällisen keskinäisymmärryksen vallitessa voi syntyä konsensusta. Niinpä kaikki demokraattisen yhteiskunnan tärkeimmät keskustelutyylit tarvitsevat perustakseen ja tuekseen ymmärrykseen tähtäävää keskustelua eli dialogia.

Dialogisessa keskustelussa osallistujat tavoittelevat monitasoista ymmärrystä: käsiteltävistä asioista, toisista ihmisistä ja omasta itsestä. Dialogissa myös vaalitaan demokratian perusarvoja, eli kaikkien yksilöiden tasa-arvoisuutta ja jokaisen yksilön maksimaalisia vapauksia. Tämä tarkoittaa sitä, että dialogissa jokaisen osallistujan kokemukset ovat lähtökohtaisesti yhtä arvokkaita ja kukin on vapaa osallistumaan keskusteluun haluamallaan tavalla.

Dialoginen keskusteluasetelma on erityisen vaativa silloin, kun käsiteltävät asiat ovat vaikeita ja ihmisten näkemykset kaukana toisistaan. Tästä syystä dialogia olisi syytä harjoittaa ja harjoitella jatkuvasti kaikenlaisissa yhteisöissä.

Dialogiset keskustelut eivät pelkästään luo perustaa muille keskustelutavoille. Ne voivat parhaimmillaan olla myös äärimmäisen luovia yhdessä oppimisen hetkiä. Samalla ne antavat osallistujille kouriintuntuvan kokemuksen siitä, mitä tasa-arvo ja vapaus käytännössä tarkoittavat. Dialogi on demokraattisten yhteisöjen sydän.

Kokemuspuhe tuo dialogiin ymmärrystä, luovuutta ja tasa-arvoa

Teksti Kai Alhanen

Julkaistu 7.1.20203.3.2020

Miksi dialogissa on tärkeää puhua kokemuksista? Kuinka dialogin fasilitaattori johdattaa osallistujia kokemuspuheeseen? Mitä ovat kokemukset? Vastaukset näihin kysymyksiin vievät suoraan dialogin ytimiin. Asioiden valaisemiseksi on syytä lähteä liikkeelle peruskäsitteestä: kokemuksesta.

Mitä ovat kokemukset?

Kiteytetysti voidaan sanoa, että kokemuksessa on kyse yksilön vuorovaikutuksesta ympäristönsä kanssa. Me koemme joka hetki jotakin, ja näistä kokemuksista jää meihin jälkiä.

Havainnollistetaan tätä pienellä arkisella esimerkillä. Kun aamulla herään, tunnen itseni väsyneeksi ja sen seurauksena ulkona oleva sateinen päivä näyttää poikkeuksellisen synkältä, edessä olevat työtehtävät ahdistavat. Illalla olen kuitenkin tyytyväinen siihen, mitä sain aikaiseksi työtovereitteni innostamana ja käyn levollisin mielin nukkumaan. Tämä yhteen päivään sisältyvä kokemuksien tapahtumasarja jää muistuttamaan minua siitä, että voin luottaa työtovereitteni tukeen niinäkin päivinä kuin omat voimat ovat vähissä. Samalla se vahvistaa käsitystäni sadepäivien ankeudesta.

Tällä tavoin kokemukset muovaavat ihmisen elämää ohjaavia uskomuksia ja tottumuksia. Suuntaudumme jokaiseen elämämme hetkeen aikaisempien kokemustemme evästäminä.

Jokaisen yksilön kokemushistoria on kuitenkin ainutlaatuinen. Emme voi tietää, millaiset kokemukset vaikuttavat siihen, miten juuri tämä henkilö kohtaa eteensä tulevat tilanteet. Tästä syystä meidän on usein vaikea käsittää toisiamme.

Sama asia, tilanne tai tapahtuma voi näyttää toisen silmin aivan erilaiselta kuin minusta, koska taustalla vaikuttavat aina eri kokemukset.

Millaisia eri ulottuvuuksia sisältyy kokemuksiin?

Ihmisen kokemusmaailma on äärimmäisen rikas. Se sisältää monia eri ulottuvuuksia. Jos haluamme ymmärtää paremmin toisiamme, on syytä tutkia mahdollisimman monipuolisesti itse kunkin kokemusten kirjoa. Ainakin seuraavat kokemuksen ulottuvuudet ovat tärkeitä ymmärrykseen tähtäävässä keskustelussa eli dialogissa.

Ajatukset. Hyvin usein, kun ihmisen keskustelevat keskenään, niin he kertovat ajatuksistaan. Ajatuksiin kuuluvat etenkin uskomukset, mielipiteet ja päätelmät. ”Kasvissyönti on terveellistä, koska kasviksissa on vähemmän rasvaa.”, ”Hän sanoi olevansa vihainen, syynä lienee huono arvosana matematiikan kokeesta.”

Havainnot. Ajatuksia harvemmin ihmiset kuvaavat niitä moninaisia havaintoja, joiden varaan monet heidän näkemyksensä perustuvat. Teemme jatkuvasti lukemattoman määrän havaintoja viiden aistimme avulla: näemme, kuulemme, haistamme, maistamme, kosketamme. ”Näin hänen rypistävän otsaansa, äänensävykin oli kireä.” ”Jaksankohan kuunnella koko keskustelun, kun tuolikin on näin kova.”

Tunteet. Merkittävimmät kokemuksemme ovat yleensä tunteiden sävyttämiä. Tunteet ovat usein voimallisia välittömiä reaktioita kohtaamiimme asioihin ja tilanteisiin. Ne sisältävät informaatiota siitä, millaisia asioita me pidämme arvossa. Kun meille arvokkaat asiat edistyvät, koemme myönteisiä tunteita (iloa, rakkautta, toivoa). Kun taas arvokkaat asiamme ovat uhattuina, meissä viriää kielteisiä tunteita (pelkoa, vihaa, inhoa, häpeää). ”Olen iloinen ystäväni uudesta työpaikasta.”, ”Hävettää kun en osaa riittävän hyvin englantia näiden vieraiden kanssa puhuessa.”

Muistot. Jokaiseen nykyhetkiseen kokemukseen kietoutuu muistoja menneestä. Havaintomme ovat aina osittain menneiden kokemusten täydentämiä. Tiedostamattaankin vertaamme mielessämme uusia tuttavuuksia aikaisempiin, tuntemattomia paikkoja tuttuihin ja yllättäviä elämyksiä tavanomaisiin hetkiin. ”Täällä on paljon siistimpää kuin minulla kotona.”, ”Muistuttaapa hän ilmeissään paljon veljeäni.”

Mielikuvat. Samalla tavoin kuin palautamme mieleen mennyttä ja tuttua, niin kuvittelemme tulevaa ja tuntematonta. Muodostamme kuvitelmia omasta tulevaisuudestamme, toisten ihmisten elämistä, kaukaisista kohteista ja menneistä aikakausista. Aina ei ole meille itsellemmekään selvää, mikä kokemuksessamme on kuvitelmaa, mikä tarkkaa havaintoa tai muistoa. ”Huomenna toivottavasti olen virkeämpi.”, ”Hän ei varmaankaan itse huomaa kuinka töykeästi käyttäytyy.”

Miten dialogissa hyödynnetään osallistujien erilaisia kokemuksia?

Kokemuksen eri ulottuvuudet on syytä pitää mielessä, kun ryhdytään dialogiin. Kun dialogin fasilitaattorina kuuntelee osallistujien puhetta, voi yrittää kiinnittää huomioita siihen, mitkä näistä ulottuvuuksista korostuvat ja mitkä jäävät vähiin. Puhutaanko pääasiassa ajatuksista: uskomuksista, mielipiteistä ja päätelmistä? Puhe faktoista on koostuu usein pääosin ajatuksista. Tällöin havainnot, tunteet ja mielikuvat jäävät usein sivurooliin, vaikka niillä on usein keskeinen vaikutus siihen, miten ihmiset tulkitsevat faktoja.

Yhtälailla osallistujien puhe voi keskittyä pelkästään voimallisiin tunteisiin. Tunteiden ilmaiseminen voi yhtä lailla kätkeä alleen sen, millaisia havaintoja, ajatuksia ja muistoja käsiteltävään aiheeseen liittyy. Niinpä keskustelijoilla voi olla vaikeuksia ymmärtää, miksi ihmiset reagoivat käsiteltävään asiaan juuri tietynlaisilla tunteilla.

Kokemuksen koko kirjon esiintuominen auttaa siis dialogin osallistujia ymmärtämään paremmin toisiaan.

Oudot ja ärsyttävät mielipiteet ja jäykät katsontakannat muuttuvat astetta käsitettävimmiksi, kun kuulee, millaiset kokemukset ovat johtaneet niiden muotoutumiseen.

Paremman ymmärryksen lisäksi kokemuksen eri ulottuvuuksien tuominen dialogiin lisää keskustelun luovuutta. Monipuolisesti ilmaistut kokemukset nimittäin ruokkivat toisten ihmisten kokemusmaailmaa. Kun kuulen toisen ihmisen kertovan ajatuksistaan ja tunteistaan, niin minussa yleensä viriää monia omakohtaisia kokemuksia, vaikkapa muistoja ja mielikuvia. Dialogi pitkäaikaistyöttömyyden syistä ja seurauksista lähtee luovaan lentoon, kun sen sisältönä ovat samanaikaisesti tutkimukseen perustuvat faktat, lapsuusmuistot vanhempien kamppailusta laman kourissa, mielikuvat leipäjonossa seisomisesta ja havainnot työkavereiden käyttäytymisestä yt-neuvottelujen aikana.

Usein dialogin osallistujat keskittyvät kuuntelemaan toisiaan pelkästään siitä näkökulmasta, ovatko he samaa vai eri mieltä käsiteltävästä asiasta. Tämä köyhdyttää keskustelua.

Niinpä osallistujia kannattaa ohjata kuuntelemaan toisiaan laajasti ja eläytyen. Mikä toisen puheessa on minulle uutta ja kiinnostavaa? Mistä toisten kertomista asioista minulle herää jotain omia kokemuksia? Mitä asiaan liittyviä pieniäkin huomioita yksityiskohtia ja sävyjä en ole itse tullut aikaisemmin ajatelleeksi?

Kokemuserojen vaalimiseen ja hyödyntämiseen liittyy yksi dialogin voimallisimmista vaikutuksista: oivallus ihmisten tasa-arvoisuudesta yksilöinä. Jokaisella meistä on täysin ainutlaatuinen kokemuksellinen näkökulma maailmaan. Kukaan ei voi täysin korvata toista. Jokaisella ihmisellä voi olla arvaamattomalla tavalla arvokkaita asioita tuotavana dialogiin. Kukin dialogiin osallistuva yksilö voi kokemustensa avulla lisätä keskustelussa tavoiteltavaa ymmärrystä ja ruokkia yhteistä luovuutta. Niinpä dialogissa arvokkaita ovat yhtälailla lasten ja aikuisten, maallikoiden ja asiantuntijoiden, johtajien ja alaisten, ryhmään kuuluvien ja ryhmän ulkopuolisten kokemukset erilaisine ulottuvuuksineen.

Parhaimmillaan dialogi voi tuottaa osallistujalle kokemuksen siitä, että juuri yksilönä hän arvokas toisille ihmisille – ei siis olemalla samanlainen kuin muut, vaan olemalla ainutlaatuisesti erilainen. Tällaisten kokemusten mahdollistaminen on dialogin fasilitaattorin tärkein, innostavin ja usein haastavin tehtävä.

FASILITAATTORIN OHJEET

Älä huolestu, jos osallistujat eivät heti puhu omakohtaisista kokemuksista. Usein on tarpeen aloittaa keskustelu kullekin tutulla ja turvallisella tavalla.
Perustele osallistujille, miksi kokemuksista ja sen eri ulottuvuuksista puhuminen on tärkeää. Kerro sen auttavan ymmärryksessä ja ruokkivan luovuutta.
Kysy kokemuksista suoraan ja epäsuorasti. ”Millaiset kokemukset ovat vaikuttaneet näkemyksiisi? Millaiset tapahtumat, henkilöt, paikat tai teokset liittyvät käsiteltävään asiaan?”
Valmistaudu kertomaan omista kokemuksistasi liittyen käsiteltävään asiaan. Kysy mitä sinun kokemuksesi herättävät osallistujissa.
Hyödynnä kokemusten elävöittämiseksi esimerkkejä, tarinoita ja taidetta.
Havainnoi osallistujien kehonasentoja, eleitä ja ääntä. Ne ilmaisevat kokemusta. Älä tulkitse mistä on kyse, vaan mieluummin kehota puhumaan: ”Sinulla näyttää olevan jotain mielessä, kerro mitä.”
Kun kuuntelet osallistujien puhuvan, kuvittele, kuvittele, kuvittele heidän kokemustaan omassa mielessäsi. ”Miltä tuossa tilanteessa näytti ja tuntui? Mikä oli tärkeää? Mihin aiemmin koettuun tilanne liittyi? Miten se on vaikuttanut kertojan elämään ja näkemyksiin?”

Jos haluat kasvattaa fasilitointi-osaamistasi kokemuspuheen lisäämiseksi, siihen on mahdollisuus myös DialogiAkatemian koulutuksissa.

Dialoginen johtaminen ja vallankäyttö

Teksti Kai Alhanen, Tiina Soini ja Marko Kangas

Julkaistu 26.12.201920.2.2020

Jo muutaman vuosikymmenen ajan dialogi-sanaa on käytetty laajasti, mutta samalla myös melko epämääräisesti, hyvää johtamista koskevissa pohdinnoissa. Dialogi käsitetään yleensä sellaiseksi vuorovaikutukseksi, jossa osallistujat kuuntelevat toisiaan ja kunnioittavat toistensa näkemyksiä. Tällainen yleinen luonnehdinta ei vielä tee dialogista paljon kohteliasta keskustelua kummoisempaa vuorovaikutusta. Dialogin käsitteelle voidaan kuitenkin antaa täsmällisempi sisältö, joka erottaa sen merkittävästi tavanomaisista keskustelutavoista. On myös ymmärrettävä, miten dialogissa syntyneet ideat siirretään kokeilujen avulla käytännön toimintaan. Vasta tällaisen dialogikäsityksen avulla voidaan selvittää, mitä käytännössä tarkoittaa dialoginen johtaminen ja vallankäyttö. (1)

VALLANKÄYTÖN HAASTE: ITSENÄISYYDEN JA RIIPPUVUUDEN JÄNNITE

Johtajan tärkein tehtävä on ohjata yhteisö saavuttamaan tavoitteensa. Tämä edellyttää aina vallan käyttämistä. Juuri oikeus ja velvollisuus vallankäyttöön erottaa johtajan johdettavistaan. Vallankäytön perustavimpia ilmiöitä kuitenkin tunnetaan ja ymmärretään yhä huonosti. Valtaan myös liittyy monia ristiriitaisia uskomuksia ja asenteita, jotka yleensä jäävät peittoon. Yhtäältä valtaa ihannoidaan ja tavoitellaan, toisaalta sitä taas inhotaan ja vältellään.

Asetelmat vallankäytön ympärillä muodostuvat erityisen jännitteiseksi sellaisissa yhteisöissä, joissa ihmiset mielletään keskenään tasa-arvoisiksi ja joissa tasa-arvo on yhteinen ihanne. Juuri tästä syystä kysymykset vallankäytön päämääristä ja keinoista ovat olleet demokraattisten yhteisöjen hankalimpia solmukohtia. Kenellä on oikeus käyttää valtaa? Miten valtaa tulee harjoittaa? Miten ehkäistään vallan väärinkäyttöä? Onko ihmisten mahdollista toimia yhdessä kokonaan ilman valtaa?

Vallankäytön muodot ovat murroksessa myös työelämässä. Yhä useampaa työtehtävää hoidetaan ryhmissä ja kokoonpanoissa, joissa eri alojen asiantuntijat toimivat yhdessä ilman, että kukaan voi oman osaamisensa nojalla asettua toisten yläpuolelle. Johtajien on käytettävä valtaa henkilöihin, joiden ammattitaito on usein hyvin erilaista kuin heidän omansa. Johtajat eivät voi ohjata tällaisten työntekijöiden toimintaa perinteisillä keinoilla, jotka perustuivat siihen, että johtajat tunsivat perusteellisesti alaistensa työn sisällön ja menetelmät.

Tuloksia ei myöskään saavuteta siten, että he yksinkertaisesti käskisivät ilman motivoivaa ja kannustavaa vaikutusta.

”Johtajan on pyrittävä auttamaan työntekijää näissä molemmissa haasteissa: olemaan yhtä aikaa sekä tarpeeksi itsenäinen että riittävän sitoutunut työyhteisöön.”

Monilta asiantuntijoilta edellytetään huomattavaa itsenäisyyttä mutta samalla vahvaa sitoutumista yhteistyöhön toisten ihmisten kanssa. Työntekijät joutuvatkin jatkuvasti kohtaamaan tästä asetelmasta johtuvat jännitteiset vaatimukset, jotka yhtäältä edellyttävät riippumattomuutta ja toisaalta sitoutumista eli riippuvaisuutta. Käsittelemättöminä nämä jännitteet kärjistyvät helposti ristiriidoiksi niin johtajien suhteessa työntekijöihinsä kuin myös työntekijöiden keskinäisissä suhteissa. Asiantuntija – vaikkapa insinööri, opettaja tai tieteentekijä – haluaa varjella ammattiosaamisensa edellyttämää itsenäisyyttä, samalla kun hänen on sopeutettava työnsä laajemman työyhteisön yhteisiin päämääriin ja jaettuihin toimintatapoihin. Johtajan on pyrittävä auttamaan työntekijää näissä molemmissa haasteissa: olemaan yhtä aikaa sekä tarpeeksi itsenäinen että riittävän sitoutunut työyhteisöön.

Edellä kuvatusta jännitteestä nousee kaksi asiantuntijatyön johtamisen ydinkysymystä:

1) Miten johtaja voi auttaa työntekijöitään maksimoimaan näiden osaamista?

2) Kuinka varmistaa, että kaikki työntekijät ymmärtävät kulloisenkin työtilanteen kokonaisuuden ja kykenevät toimimaan yhdessä toinen toisiaan tukien?

Tällaisten haasteiden edessä on ymmärrettävää, että johtaminen on vaikeutunut ja kysymykset vallankäytöstä monimutkaistuneet. Yksi merkittävä ratkaisu vallankäytön ongelmiin tasa-arvoa, korkeatasoista osaamista ja joustavaa yhteistyötä tavoittelevissa yhteisöissä on dialoginen johtamistapa. Tämä ratkaisu perustuu kahteen periaatteeseen: ensinnä keskinäistä ymmärrystä tavoittelevaan merkityskeskus- teluun ja toiseksi kokeilemalla tapahtuvaan oppimiseen. Nämä kaksi dialogisen johtamisen kivijalkaa – merkityskeskustelu ja kokeilemalla oppiminen – edellyttävät ja tukevat toisiansa: dialogiset merkityskeskustelut synnyttävät kokeiluideoita, ja kokeilut puolestaan tuottavat uusia sisältöjä merkityskeskusteluihin.

Dialogisen johtamistavan omaksumista ja kehittämistä vaikeuttaa kuitenkin se, että jos valta ymmärretään alistamiseksi ja tukahduttamiseksi, niin dialogisuuden uskotaan sulkevan pois kaikki valtasuhteet. Tämä on perustavanlaatuinen väärinkäsitys, joka tulee korjata, sillä se estää niin dialogisen yhteistoiminnan kuin dynaamisten ja avointen johtamissuhteiden kehittämistä. Dialogin ja vallan väärän vastakkaisuuden sijalle on muotoiltava dialogin kanssa yhteensopivia vallankäytön muotoja ja johtamisen käytäntöjä.

MUUTTUNEET JOHTAMISKÄSITYKSET

Johtamisen ja vallankäytön kriittinen pohtiminen on vähintään yhtä vanhaa kuin antiikin Kreikasta ja Roomasta alkanut poliittisen filosofian perinteemme. Tässä perinteessä pohditaan, miten ihmiset voivat parhaiten elää yhteisössä. Samalla on yritetty vastata kysymyksiin, minkälaisia tulisi olla yhteisöjä johtavien henkilöiden vallankäytön päämäärät, kenellä on oikeutus käyttää valtaa ja millaisin keinoin ja menettelytavoin valtaa tulee harjoittaa.

Nykyinen yhteiskunnallinen tilanteemme – ja työelämä sen osana – kytkeytyy tähän perinteeseen mielenkiintoisella tavalla. Monet vallankäyttöä ja johtamista koskevat käsityksemme ovat siitä peräisin. Esimerkiksi näkemykset, joiden mukaan hallitsijoiden ja johtajien tulee saada hallittavilta oikeutus vallankäytölleen, ja että vallankäytöllä on oltava selkeästi määritellyt rajat, ja että valtaa tulee käyttää yksilöiden vapauksien turvaamiseksi ovat peräisin länsimaisen poliittisen ajattelun perinteestä. Vaikka nämä ovat modernien demokratioiden perustavia lähtökohtia, eivät ne edelleenkään ole laajasti hyväksyttyjä läheskään kaikkialla maailmassa, eivätkä itsestäänselvyyksiä edes kaikissa nimellisesti demokraattisissa yhteisöissä.

Vanhat opit eivät myöskään aina tunnu riittäviltä demokraattisten yhteisöjen nykyhaasteiden käsittelemisessä. Yli kaksituhatvuotisessa perinteessä ajatukset yksilöiden tasa-arvoisuudesta ovat suhteellisen tuoreita, puhumattakaan nyky-yhteiskunnan lähes kaikilla osa-alueilla ja myös työelämässä vallitsevasta pyrkimyksestä kunnioittaa yksilöiden välisiä eroja. Työelämässä asetelma on monia muita alueita monimutkaisempi. Kuninkaanvaltaa jäljittelevä, ylhäältä alas suuntautuva, autoritäärinen johtaminen vallitsi pitkään vielä senkin jälkeen, kun politiikan alueella siirrytty yksilöiden tasa-arvoa korostavaan demokratiaan. Johtajan oletettiin edustavan ja edistävän työyhteisön päämääriä samalla tavoin kuin kuningas oli edustanut valtion päämääriä.

Kun autoritaarisesta johtamisesta alettiin vähitellen luopua, ei kukaan tuntunut tietävän, mitä demokraattinen johtaminen työelämässä voisi tarkoittaa. Johtamiskäsitystyhjiön täytti kirjava joukko johtamisoppeja, joissa johtajat ovat vuoronperään esitetty tuotantoa tehostavina teknikkoina, yhteisönsä näkymättöminä palvelijoina, karismaattisina innostajina, strategisina visionääreinä ja tsemppaavina valmentajina. Kun näitä oppeja tarkastelee valtaproblematiikan näkökulmasta, niin huomaa nopeasti, että ne yleensä väistävät valtakysymyksen jollakin seuraavista tavoista: Jotkut tarjolla olevista johtamisopeista piilottavat vallankäytön puhtaan rationaalisiksi väitettyjen tehostamistoimien alle. Toiset kätkevät valtasuhteet manipulatiivisten ohjailukeinojen taustalle. Kolmas ryhmä johtamisoppeja esittää valtasuhteista vapaita epärealistisia utopioita, joissa jokainen johtaa viime kädessä vain itseään. Niinpä ei ole yllättävää, että moni johtaja kokee olevansa eksyksissä vaativan ja vastuullisen tehtävänsä kanssa.

”Jotta voimme kehittää uudenlaista johtamista, joka sopii demokraattisen yhteiskuntaan – ja sen moniarvoiseen työelämään – on paneuduttava vallankäytön ilmiöiden perustaan ja pohdittava, mitä tasa-arvoisten mutta keskenään erilaisten ihmisten johtaminen tarkoittaa.”

Jotta voimme kehittää uudenlaista johtamista, joka sopii demokraattisen yhteiskuntaan – ja sen moniarvoiseen työelämään – on paneuduttava vallankäytön ilmiöiden perustaan ja pohdittava, mitä tasa-arvoisten mutta keskenään erilaisten ihmisten johtaminen tarkoittaa. Tarvitaan syvällistä käsitystä sekä vallasta että siitä, mitä tarkoittaa yksilöiden erilaisten kokemusten kunnioittaminen ja hyödyntäminen. Tässä voimme tietyiltä osin nojata poliittisen filosofian perinteemme parhaisiin oivalluksiin, mutta niitä on uudistettava viime vuosikymmeninä syntyneellä ymmärryksellä ihmisten yhteistoiminnassa tapahtuvasta oppimisesta. Erilaisten tietojen ja taitojen yhteensovittaminen yhteiskunnan ja työelämän muuttuvissa tilanteissa on jatkuva oppimisprosessi niin johtajille kuin johdettavillekin.

VALLANKÄYTTÖ ON VOIMIEN OHJAAMISTA

Yksi dialogisen johtamisen tärkeimmistä lähtökohdista on, että käsitämme vallankäytön perustaltaan arvoneutraaliksi asiaksi. Vallankäyttö sinänsä ei ole sen enempää hyvä kuin huono asia vaan osa yhdessä elämistä. Ihmiset pyrkivät jatkuvasti vaikuttamaan toistensa toimintaan – eli käyttämään valtaa. Lasten laittaminen illalla nukkumaan, työpaikkakokoukset, urheiluvalmentaminen ja orkesterin johtaminen ovat kaikki vallankäyttötilanteita. Vasta vallankäytön päämäärät, keinot ja seuraukset tuovat mukanaan arvoja ja antavat perusteet arvioida vallan oikeutusta, mielekkyyttä ja hyödyllisyyttä. Oletus vallan turmelevuudesta ja sen haitallisuudesta johdettaville on tehnyt kenties yhtä paljon vahinkoa johtamisilmiöiden ymmärtämisessä kuin monien vahvojen ja häikäilemättömien vallankäyttäjien kritiikitön ihaileminen.

Työelämän kannalta vallankäyttö voidaan mieltää erilaisten voimien ohjaamiseksi. Ihmisyksilöillä ja ryhmillä on monenlaisia kykyjä ja valmiuksia esimerkiksi ajattelun, tuntemisen, kuvittelemisen ja fyysisen toiminnan alueilla. Yksinkertaisetkin yhteistoiminnan muodot – vaikkapa yhdessä aterioiminen tai jonon muodostaminen kaupan kassalla – edellyttävät yksilöiden erilaisten voimien yhteispeliä. Eri henkilöiden ruumiinliikkeet, havainnot, ajatukset, tunteet ja mielikuvat on saatava pelaamaan riittävässä määrin yksiin, jotta yhteinen päämäärä voidaan saavuttaa. Vallankäyttö voidaan siis määritellä tällaisten voimien eli inhimillisten kykyjen ja valmiuksien ohjaamiseksi. Johtaja voidaan puolestaan määritellä henkilöksi, joka vastaa tästä ohjaustyöstä.

Johtajan työ vallankäyttäjänä käy haasteelliseksi tilanteissa, joissa johdettavat yksilöt käyttävät hyvin erilaisia ja eri vahvuisia voimia, jotka tulee sovittaa yhteen. Merkittäviä eroja syntyy vaikkapa iästä, sukupuolesta ja ammatillisesta koulutustaustasta kuin myös erilaisista kulttuurisista lähtökohdista.

”Vallankäyttö voidaan siis määritellä tällaisten voimien eli inhimillisten kykyjen ja valmiuksien ohjaamiseksi. Johtaja voidaan puolestaan määritellä henkilöksi, joka vastaa tästä ohjaustyöstä.”

Johtajan pitäisi sovittaa nämä yhteen ilman tuhoavia ristiriitoja ja ilman, että kukaan toimijoista lamaantuu tai vetäytyy yhteishankkeesta. Avaruussukkulan rakentaminen ja sydänsiirtoleikkaukset ovat huippusaavutuksia inhimillisten voimien yhdistelyssä, mutta niin ovat omalla tavallaan myös talonrakentaminen, jalkapallo-ottelut, teatterimusikaalit, lukemisen opettelu luokkahuoneessa ja pitkäaikaisesta työttömyydestä kärsivien perheiden auttaminen. Mikään näistä ei ole mahdollista ilman erilaisten voimien saattamista yhteisen päämäärän palvelukseen. Eikä mikään näistä tehtävistä voi onnistua ilman suunnitelmallista vallankäyttöä, joka parhaimmillaan jättää tilaa myös ihmisten kuuntelemiselle ja tilannekohtaiselle improvisoinnille.

Monimutkaista yhteistyötä vaativien tehtävien ohjaaminen ei ole koskaan pelkästään johtajan oman toiminnan varassa. Kaikkien tehtävään osallistuvien henkilöiden on suostuttava ja osallistuttava voimien järjestämiseen. Urheilujoukkue ei kykene pelaamaan, talot eivät valmistu ja orkesteri ei pysty soittamaan yhdessä, jos ryhmien jäsenet eivät omalla toiminnallaan tue johtajien vallankäyttöä. Valta ei siis koskaan ole yksinään johtajan käsissä vaan se on jollakin tavalla hajaantunut kaikille ryhmän jäsenille, ja yhteistoiminnan edetessä se kiertää yhdeltä henkilöltä toiselle. Sairaalan leikkaussalissa jokaisen työntekijän on hoidettava oma osuutensa leikkauksen onnistumiseksi. Lääkäreiden, sairaanhoitajien ja siivoajien on toimittava oikeaan aikaan ja oikealla tavalla ja tuettava omalla toiminnallaan toistensa tehtäviä. Voimien yhdistymistä voi tapahtua vasta silloin, kun ryhmän jokainen jäsen suostuu toimimaan johtavan henkilön vallankäytön alaisena ja myös sovitulla tai muuten ymmärretyllä tavalla tukee, täydentää, tasapainottaa itse toisten toimintaa. Vallankäyttö on siis aina johtajan ja johdettavien yhteispeliä.

DIALOGI KESKINÄISEN YMMÄRRYKSEN SYNNYTTÄJÄNÄ

Asiantuntijatyön tärkein voimavara on työntekijöiden tietotaito ja heidän mahdollisuutensa käyttää omia kykyjään luovasti eri tehtävissä. Tällaisessa työssä johtajan keskeiseksi tehtäväksi tulee työntekijöiden kykyjen ja voimien maksimointi ja niiden yhteensovittaminen. Tähän tarvitaan dialogisia keskusteluja.

Dialogisesta keskustelusta tekee erityisen se, että sen perustana on kiinnostus ihmisten välisiin eroihin. Dialogin lähtökohtana on, että jokaisen yksilön omakohtainen näkökulma käsiteltäviin asioihin on yhtä arvokas kuin muiden. Niinpä dialogi kytkeytyy suoraan demokratian ytimeen: kyseessä on radikaalisti tasa-arvoinen keskustelumuoto. Tämä ei tarkoita sitä, että jokaisen oletetaan tietävän tai ymmärtävän käsiteltävästä asiasta yhtä paljon vaan sitä, että jokaisen yksilön kokemukset voivat olla ennakoimattomalla tavalla arvokkaita yhteisten asioiden pohtimisessa ja edistämisessä.

”Dialogisesta keskustelusta tekee erityisen se, että sen perustana on kiinnostus ihmisten välisiin eroihin. Dialogin lähtökohtana on, että jokaisen yksilön omakohtainen näkökulma käsiteltäviin asioihin on yhtä arvokas kuin muiden.”

Tässä mielessä dialogisuus ei ole menetelmä vaan pikemminkin kokonainen ”elämäntapa”, joka rakentuu ajatukselle jokaisen henkilön ainutlaatuisuudesta ja pyrkimyksestä kunnioittaa tätä ainutlaatuisuutta. Dialogisessa yhteistoiminnassa uskotaan, että yksilöiden näkökulmiin sisältyvien erojen käsitteleminen edistää ihmisten keskinäistä ymmärrystä ja sitä kautta parantaa yhteistyötä ja ruokkii luovuutta. Siten dialogi eroaa perustavalla tavalla väittelyistä, joissa pyritään kumoamaan toisten erilaiset näkemykset. Mutta se eroaa samoin myös vastavuoroisiin myönnytyksiin tähtäävistä kompromisseista ja konsensushakuisuudesta, jossa pyritään kohti täydellistä samanmielisyyttä.

On tärkeää käsittää, että dialogi ei ole ainoa demokratiassa tarvittava kommunikaatiomuoto eikä se sovi kaikkiin tilanteisiin. Niinpä myös väittelyillä, kompromisseilla ja konsensuksella on paikkansa. Lisäksi monissa työelämän tilanteissa johtajan täytyy toimia vain oman harkintansa varassa ja ohjata työntekijöitä itse parhaaksi katsomallaan tavalla. Johtajan on myös välillä puututtava työntekijöiden väärinkäytöksiin ja rajoitettava heidän toimintaansa. Kuitenkin myös näissä tilanteissa johtajan ja työntekijöiden vuorovaikutukseen vaikuttaa ratkaisevasti, johdetaanko työyhteisöä muissa tilanteissa dialogisesti ja kokevatko työntekijät, että heitä kuunnellaan ja että heillä on mahdollisuus vaikuttaa työhönsä ja työpaikan asioihin.

Koska dialogi perustuu ihmisten avoimuuteen ja keskinäiseen luottamukseen, sitä ei voi pakottaa eikä tuoda ulkoa käsin työyhteisön toimintatavaksi. Dialogia voi edistää vain dialogisesti. Tämä tarkoittaa sitä, että dialogisesti toimivan johtajan on alusta saakka kutsuttava työntekijänsä pohtimaan hänen kanssaan, mitä dialogi voi tarkoittaa työyhteisössä ja millaisilla käytännöillä sitä voidaan edistää. Myös johtajan vallankäyttö on tuotava dialogien teemaksi.

Työelämässä dialogia tarvitaan ensisijaisesti siihen, että yhteistoimintaan osallistuvat henkilöt ymmärtäisivät toisiaan ja osaisivat täten sovittaa tekemisensä kunnolla yhteen. Niinpä johtajan kannattaa työntekijöidensä kanssa käyttää dialogia yhteisen tilannekuvan luomiseen. Näin voidaan varmistaa, että jokainen henkilö ymmärtää työtilanteet riittävän samalla tavalla ja osaa toimia yhteistyössä tilanteiden vaatimusten mukaisesti. Dialogi myös paljastaa usein kokonaiskuvaan sisältyviä puutteita eli yksilöllisiä ja yhteisiä ”sokeita pisteitä”. Erilaiset työtehtävät ja tilanteet edellyttävät eriasteista yhteisymmärrystä. On selvää, että kriisitilanteissa toimivilla työntekijöillä – vaikkapa poliiseilla, rauhanturvaajilla tai ensiavun henkilökunnalla – on oltava mahdollisimman selvä yhteinen tilannekuva yhteistoimintansa tueksi. Koulun opettajien yhteistyössä taas ei ole välttämätöntä, että jokaisen tilannekuva on hyvin samanlainen, mutta tarvitaan jossain määrin yhteisiä käsityksiä ja ymmärrystä siitä, miten eri henkilöt omasta näkökulmastaan käsittävät opettamisen ensisijaiset tavoitteet ja menetelmät.

”Dialogia voi edistää vain dialogisesti.”

Dialogia voidaan luonnehtia yhteiseksi pohdinnaksi, jonka kohteena ovat asioille annetut merkitykset. Arkikielisesti ilmaistuna merkityksillä tarkoitetaan ihmisten käsityksiä siitä ”mikä on mitäkin”. Eri yksilöt liittävät usein asioihin ja ilmiöihin samanaikaisesti sekä yhteneväisiä että erilaisia merkityksiä. Kahdella henkilöllä voi esimerkiksi olla vain osittain yhtenäinen merkitys ”pellolle”, jos yksi heistä on elänyt koko elämänsä kaupungissa ja toinen maaseudulla. Maaseudun kasvatille pelto merkitsee paljon muutakin kuin viljeltyä maa-aluetta. Sen merkitykseen kietoutuu monenlaisia kokemuksia: työtekoa, toisia ihmisiä, eläimiä, vuodenaikojen vaihteluja, tuoksuja, ääniä ja hikeä. Kaupunkilainen voi helposti olla yhtä tietämätön näistä merkityssisällöistä kuin maaseudun asuja on tietämätön niistä merkityksistä, joita kaupunkiasuja välittömästi antaa ”metrolle” ja ”liikenneruuhkalle.” Merkityserot usein monimutkaistuvat entisestään, kun siirrytään abstrakteihin käsitteisiin, joissa jopa sellaiset yleiskielellä ilmaistut asiat kuin ”tehokkuus”, ”vastuu” tai vaikkapa ”oikeudenmukaisuus” tarkoittavat melkein aina eri henkilöille jossain määrin eri asioita. Erot yleensä kasvavat silloin, kun ihmiset tulevat eri kulttuuritaustoista.

Yhteistoiminnan ohjaamisen ja voimien yhteensovittamisen kannalta merkitykset ovat avainasemassa, sillä niihin sisältyy tiivistyneenä ne maailmanjäsennykset, joiden varassa yksilöt toimivat ja käyttävät kykyjään. Merkitykset ovat kuin karttoja, joiden varassa ihminen suuntaa maailmassa. Ne määrittävät sen, mitä kukin yksilö pitää olennaisena ympäristössään ja miten hän käyttää kykyjään toiminnassaan. Tästä syystä johtajan tulee olla jatkuvasti kiinnostunut työntekijöidensä omaksumista merkityksistä ja siitä, miten eri yksilöiden merkitykset suhteutuvat toisiinsa. Samaa tarvitaan myös kaikilta työntekijöiltä suhteessa toisiinsa ja johtajaan. Tehokas yhteistoiminta edellyttää monipuolista ymmärrystä toimintaa ohjaavista merkityksistä, ja johtajan tehtävä on luoda edellytykset tällaisen ymmärryksen muodostumiselle.

Ihmiset eivät yleensä ole tietoisia omien merkitystensä ainutlaatuisuudesta ennen kuin kohtaavat selvästi erilaisia tapoja hahmottaa asioita. Dialogi tarjoaa jokaiselle yksilölle mahdollisuuden tarkistaa, täydentää ja rikastuttaa omia merkityksiään. Dialogissa ei ryhdytä väittelemään eri näkemyksiin sisältyvistä merkityseroista tai hakemaan erojen välille laihoja kompromisseja. Keskusteluun suhtaudutaan täysin toisella tavalla: ryhdytään ilmaisemaan ja selvittämään merkityserojen taustoilla vaikuttavia erilaisia kokemuksia, jotka saavat yksilöt katsomaan, käsittämään ja tutkimaan asioita eri tavoin.

”Syvällisen ymmärryksen toisten ihmisten erilaisista tavoista hahmottaa maailman tapahtumia ja ilmiöitä voi saavuttaa vain käsittämällä, millaisten kokemusten varassa heidän merkityksensä ovat muodostuneet.”

Tätä ratkaisevaa seikkaa – keskustelua merkitysten taustalla vaikuttavista kokemuksista – ei voi korostaa liikaa. Syvällisen ymmärryksen toisten ihmisten erilaisista tavoista hahmottaa maailman tapahtumia ja ilmiöitä voi saavuttaa vain käsittämällä, millaisten kokemusten varassa heidän merkityksensä ovat muodostuneet. Ihmisten kokemukset ovat valtavan rikkaita ja ne sisältävät lukuisia elämäntapahtumia, havaintoja, ajatuksia, tunteita ja mielikuvia. Kun ihmiset kommunikoivat toisilleen pelkkien merkitysten lisäksi myös kokemuksiaan, he voivat yhtäältä löytää uusia yhtymäkohtia erojensa taustalta ja toisaalta taas huomata eroavansa jossakin, missä kuvittelivat olevansa samalla kannalla. Vaikka kaksi henkilöä olisi hyvin eri mieltä esimerkiksi siitä, mitä tarkoittaa työntekijöiden oikeudenmukainen kohtelu työpaikalla, niin he yleensä alkavat ymmärtää toisiaan paremmin kuullessaan, millaiset kokemukset ovat oikeudenmukaisuutta koskevien eri merkitysten taustalla. Dialogissa jaettujen kokemusten kirjo on myös se aines, josta kehkeytyvät uudet oivallukset ja yhdessä synnytetyt ideat.

Työelämässä keskustelut eivät yleensä kehity dialogeiksi ilman yhteistä päätöstä ja harjoitusta, ja tähän tarvitaan yleensä henkilöä, joka huolehtii dialogissa pysyttelemisestä ja siinä etenemisessä. Juuri näiden seikkojen toteuttaminen edellyttää johtajalta vallankäyttöä. Johtajan on huolehdittava siitä, että työntekijät suuntaavat voimansa väittelyiden ja kompromissien sijasta paremman keskinäisen ymmärryksen tavoitteluun. Tämä on usein vaikeaa, koska suurimmalla osalla ihmisistä ei ole juurikaan kokemuksia dialogisista keskusteluista. Vaikka ihmislapsi syntymästään saakka suuntautuu avoimeen vuorovaikutukseen toisten ihmisten kanssa, niin aikuistuessaan moni kadottaa yhteytensä elämän dialogiseen perustaan. Kodissa ja koulussa on yleensä opittu kompromisseja, konsensusta ja väittelyjä mutta ei dialogia.

Dialogissa ihmiset kyselevät toisiltaan – ja samalla myös itseltään – millaiset kokemukset ovat johtaneet heidät antamaan asioille juuri tiettyjä ja tietynlaisia merkityksiä. Dialogiin ryhtyvä opettajayhteisö esimerkiksi syventyy selvittämään, millaiset kokemukset, niin ammatillisesta koulutuksesta kuin yksityiselämästä, vaikuttavat heidän kasvatuskäsityksissään. Insinöörit jakavat tietojensa ohella myös kokemuksiaan siitä, millaiset motiivit ja intohimot ovat vaikuttaneet omalle erikoisalalle hakeutumiseen ja mitkä asiat tätä kautta ovat muodostuneet itselle merkityksellisiksi. Tieteentekijät paneutuvat siihen, miten erilaisten tieteenalojen perinteet ja käsitteistöt muovaavat heidän ymmärrystään tutkittavista ilmiöistä tietynlaiseksi unohtamatta omien tunteidensa ja arvojensa vaikutuksia maailmankuvaansa. Näin kaikki yksilöt saavat aidosti selville, miten yhteisön eri jäsenet käsittävät yhteisen työympäristön ja maailman, jossa he tekevät työtään. Väärinymmärrysten määrä vähenee, ja syntyy kasvualustaa uusille oivalluksille ja monia mahdollisuuksia ohjata yksilöiden erilaiset voimat kohti yhteistä päämäärää.

”Väärinymmärrysten määrä vähenee, ja syntyy kasvualustaa uusille oivalluksille ja monia mahdollisuuksia ohjata yksilöiden erilaiset voimat kohti yhteistä päämäärää.”

On tärkeää tiedostaa, että dialogissa tavoiteltu ymmärrys ei tarkoita, että jokainen yhteisön jäsen ajattelee asiasta samalla tavalla. Kyseessä on pikemminkin asetelma, jossa jokainen käsittää paremmin toisten henkilöiden erityislaatuisia tapoja antaa merkitystä yhteisen toiminnan kohteena oleville asioille – olivat nämä sitten teknisiä laitteita, psykologisia ilmiöitä, tieteellisiä faktoja tai toiminnassa tavoiteltavia arvoja. Tavoitteena on, että yksilöt käsittävät ja hyväksyvät sen, että heillä on osittain erilaisia merkityksiä samoille asioille ja että he rikastuttavat omia merkityksiään toistensa kokemusten avulla. Tällainen erojen kudelmista koostuva keskinäisymmärrys avaa väylän mielekkääseen, joustavaan ja tehokkaaseen yhteistoimintaan.

JOHTAJAN VALLANKÄYTTÖ DIALOGISSA

Dialogisen johtamisen ydin on työntekijöiden yhteisten keskustelujen ohjaamisessa. Kun asiantuntijat kokoontuvat yhteen pohtimaan työtään ja sitä jäsentäviä merkityksiä, he tarvitsevat jonkun, joka käyttää valtaa huolehtiakseen dialogitilanteiden turvallisuudesta ja häiriöttömyydestä mutta myös niiden riittävästä kiinnostavuudesta ja haasteellisuudesta. Dialogia ei synny, jos keskustelutilanteet ovat turvattomia, mutta ei myöskään silloin, kun ne eivät sisällä työntekijöitä innostavia haasteita. Dialogin syntymistä edistävät:

Kiireetön toisten kuunteleminen. Johtajan tehtävä on pitää huoli siitä, että kaikilla on tilaa kertoa omista kannoistaan ja kokemuksistaan.
Toisten puheen sisältöihin liittyminen ja yhteisen kielen rakentaminen. Tätä johtaja voi edistää ohjaamalla työntekijät kiinnittämään huomiota eri puheenvuorojen välisiin yhteyksiin. Hän voi pyytää heitä aktiivisesti liittämään sanomansa siihen, mitä toiset ovat aiemmin puhuneet ja kehottaa välttämään turhaa teknistä sanastoa, joka saattaa lisätä väärinymmärrystä.
Osallistujien suora puhe omasta kokemuksestaan. Dialogi syvenee merkittävästi, kun työntekijät alkavat puhua siitä, mitä he ajattelevat ja kokevat keskustelun aikana ”tässä ja nyt”. Johtaja voi näyttää esimerkkiä kertomalla, mitä hänen omassa mielessään liikkuu dialogin aikana. Hän voi myös tuoda esiin oman tietämyksensä puutteet ja kannustaa toisiakin tekemään näin.
Toisten ilmaisemien kokemusten selvittäminen kysymyksin ja tarkennuksin. Kun vaikuttaa siltä, että keskusteluun osallistuvat työntekijät eivät kunnolla ymmärrä toisiaan, niin on pyydettävä heitä kertomaan tarkemmin ja monipuolisemmin omista käsityksistään ja niihin vaikuttavista kokemuksista.
Jännitteiden sietäminen ja tutkiminen. Kun keskustelussa nousee esille keskenään ristiriitaisia ja jännitteisiä kantoja, niin johtajan on syytä auttaa työntekijöitä pysähtymään niiden äärelle, selvittämään tarkemmin niihin liittyviä kokemuksia ja tutkimaan niiden taustoja ja vaikutuksia yhteistyön tekemiseen. Jännitteitä ei tarvitse yrittää hävittää. Usein riittää, että ne ilmaistaan ja ymmärretään niiden taustat ja vaikutukset.
Piiloon jäävien seikkojen etsiminen. Usein keskustelut kaventuvat joidenkin näkökulmien ja vaihtoehtojen ympärille. Tällaisissa tilanteissa johtaja voi ohjata työntekijät pohtimaan, mitä on jäänyt sanomatta tai miltä asiat näyttävät joidenkin muiden henkilöiden tai tahojen näkökulmista.
Eri näkökulmien välisten suhteiden hahmottaminen. Johtajan on hyvä ohjata työntekijät tutkimaan, millä tavoin eri yksilöiden esiintuomat näkökulmat eroavat tai liittyvät toisiinsa ja minkälainen laajempi käsiteltävää asiaa koskeva kokonaiskuva niistä muodostuu.

Tässä annettu luonnehdinta antaa ideaalikuvan dialogista. Harvassa keskustelussa toteutuvat kaikki mainitut seikat, eivätkä työpaikan keskustelut läheskään aina kehity dialogeiksi. Dialogin ideaalia kannattaa kuitenkin tavoitella, sillä pienetkin askeleet sen suunnassa yleensä parantavat vuorovaikutuksen laatua. On ilmeistä, että toisten ihmisten huolellisempi kuunteleminen parantaa keskustelua, vaikka se ei kehittyisikään uusia ideoita synnyttäväksi lennokkaaksi dialogiksi.

Dialogisen johtajan tehtävä on toimia keskustelutilanteissa avoimena ja tasapuolisena vallankäyttäjänä. Hänen on järjestettävä tilaa ja aikaa dialogisille keskusteluille ja turvattava, että työntekijät pitäytyvät edellä luonnehdituissa dialogia edistävissä toimintatavoissa. Johtajaa tarvitaan usein myös siihen, että hän tuo dialogiin keskusteluaiheita, joita työnteossa on noussut esiin ja rohkaisee myös muita tekemään samoin. Keskustelun kulussa hänen vastuullaan on, että osallistujat eivät puhu toistensa päälle ja jokainen saa puheenvuoron. Samalla hänen on pyrittävä syventämään dialogia. Tämä tarkoittaa usein osallistujien haastamista kertomaan monipuolisemmin ja syvemmin omien käsitysten taustalla vaikuttavista kokemuksista. Syventämistä voi myös lisätä osoittamalla osallistujien näkemysten välisiä yhtymäkohtia, eroja ja jännitteitä. Johtajan vastuulla on lopulta myös dialogissa muodostuvan kokonaiskuvan esillä pitäminen ja sen pääpiirteiden hahmottaminen yhdessä muiden työntekijöiden kanssa.

”Dialogisen johtajan tehtävä on toimia keskustelutilanteissa avoimena ja tasapuolisena vallankäyttäjänä.”

Ennen kaikkea johtaja antaa omalla toiminnallaan esimerkin siitä, miten kaikki dialogiin osallistuvat voivat edistää ja syventää dialogia. Hänen on kuunneltava huolellisesti muita, suhtauduttava hyväntahtoisen uteliaasti erilaisiin näkemyksiin ja puhuttava itse suoraan omasta kokemuksestaan käsin. Näin hän kutsuu muita mukaan vallankäytön yhteispeliin, jota ilman työyhteisöön ei synny aitoa dialogia.

DIALOGIN SUHDE PÄÄTÖKSENTEKOON

Dialogi on tärkeää pitää erillään päätöksenteosta, ja johtajan on hyvä tiedostaa, että kaikkia työyhteisön yhteisiä tapaamisia tai jokaista asiaa ei ole järkevää käsitellä dialogin keinoin. Dialogi edellyttää pitkälle kehittynyttä keskinäistä tasa-arvoa ja hetkellistä luopumista omien intressien ajamisesta. Nämä tekijät muuttuvat päätöksentekotilanteissa. Johtajan eriarvoisuus vallankäyttäjänä korostuu, ja työntekijät puolestaan pyrkivät turvaamaan omien intressiensä toteutumisen.

Vaikka dialoginen johtaminen ei tarkoita ”dialogista päätöksentekoa”, niin työyhteisössä käydyillä dialogeilla on merkittävä vaikutus päätöksentekoon. Dialogisesti johdetussa yhteisössä johtajalla on ”joukkojensa kokemukset” käytössään päätöksiä tehdessä. Niinpä onnistuneiden päätösten tekemistä edistää ja tukee huomattavasti se, että päätöksentekoa on edeltänyt dialoginen keskustelu, jossa yhteisön jäsenet ovat tulleet kuulluiksi. Dialogin avulla johtaja voi varmistaa, että hänen tekemänsä päätökset perustuvat kattavalle ymmärrykselle siitä, millaisten asioiden kanssa ollaan tekemisissä ja millaisia kantoja eri työntekijöillä on niistä. Näin hän voi huomioida päätöksiä monipuolisesti erilaisia seikkoja. Esimerkiksi kestävämpien huonekalujen tuotantoon pyrkivän yrityksen johtaja voi dialogien avulla saada päätöksentekonsa tueksi eri työntekijöiden ajantasaiset näkemykset materiaalien ja valmistusmenetelmien nykytilanteesta ja siihen sisältyvistä kehitysmahdollisuuksista.

Usein johtajan on viisasta käydä dialogeja työntekijöiden kanssa myös päätösten jälkeen. Tällä tavoin hän saa selville, miten he ymmärtävät päätöksen merkityksen ja mitä he ajattelevat sen tarkoittavan omien työtehtäviensä näkökulmasta. Tilanteissa, joissa johtaja on päättänyt asioista joidenkin alaistensa toiveiden vastaisesti, käsitys heidän näkemyksistään auttaa häntä yhtäältä perustelemaan päätöksensä paremmin ja toisaalta ennakoimaan ratkaisun aiheuttamia reaktioita. Parhaimmillaan johtaja kykenee kuvaamaan, millä tavoin eri näkemykset ovat auttaneet häntä selkiyttämään tehtyä päätöstä. Tällainen omaan päätöksentekoon liittyvien harkintavaiheiden kuvaileminen lisää vallankäytön avoimuutta, rohkaisee työntekijöitä esittämään jatkossakin eriäviä kantoja. Samalla se saa työntekijät kokemaan itsensä yhteisön merkityksellisiksi jäseniksi myös silloin, kun heidän ehdotuksensa eivät johda heidän toivomiinsa päätöksiin.

Kun suuret organisaatiot siirtyvät dialogiseen johtamiseen, niiden on kehitettävä käytäntöjä, joiden avulla organisaation eri tasoilla ja alueilla työskentelevien henkilöiden kokemukset kantautuvat organisaation korkeimpaan johtoon saakka, sekä ennen päätöksiä että niiden jälkeen. Sata- ja tuhatpäisten organisaatioiden ylimpien johtajien ei tietenkään ole mahdollista, eikä edes tarpeellista, käydä henkilökohtaisesti dialogia kaikkien työntekijöiden kanssa. Sen sijaan heidän on yhdessä työntekijöiden kanssa rakennettava ”portaikkoja”, ”ketjuja” ja ”verkostoja”, joiden välityksellä työntekijöiden dialogeissa esiintuomat kokemukset kantautuvat läpi organisaation.

Ryhdyttäessä rakentamaan dialogista organisaatiota on pohdittava ensiksi, millaista ymmärrystä on syytä tavoitella organisaation eri tasoilla. On vastattava kysymyksiin: Millainen kokonaiskuva on tarpeellinen organisaation eri tasoilla? Keiden kokemuksia tarvitaan siihen, että tämä kokonaiskuva on riittävän rikas, kattava ja tarkka? Lisäksi on varmistettava, että työntekijöiden näkemyksiä välitetään eteenpäin vääristelemättöminä.

Parhaita ratkaisuja tähän on yksi modernien demokraattisten yhteisöjen peruskäytännöistä: edustuksellisuus. Dialogisesti johdetuissa organisaatioissa edustuksellisuus on kuitenkin ymmärrettävä tavalla, joka poikkeaa perinteisistä ajattelutavoista. Tässä yhteydessä edustuksellisuudella ei tarkoiteta sitä, että henkilöitä valitaan edustamaan tiettyjen työntekijöiden etuja tai toimimaan täysin itsenäisesti oman harkintansa mukaan. Sen sijaan tarvitaan henkilöitä, jotka kykenevät kiteyttämään ja kommunikoimaan organisaatiossa eteenpäin edustamiensa työntekijöiden kokemuksia työstä ja yhteistoiminnasta organisaatiossa.

”Sen sijaan tarvitaan henkilöitä, jotka kykenevät kiteyttämään ja kommunikoimaan organisaatiossa eteenpäin edustamiensa työntekijöiden kokemuksia työstä ja yhteistoiminnasta organisaatiossa.”

Dialogisen johtamisen tukena toimivat edustukselliset kokoonpanot eivät ole päätöksenteon rakenteita vaan organisaation toiminnan kannalta välttämätöntä ymmärrystä synnyttäviä keskustelupaikkoja. Työntekijöiden edustajat eivät ole äänitorvia vaan välittäjiä ja tulkitsijoita. Heidän täytyy myös siksi kyetä välittämään edustamilleen työntekijöilleen se, miten heidän näkemyksiinsä esimiestasolla suhtauduttiin ja millä tavoin ne kantautuivat organisaation päätöksentekoon. Edustuksellisuus pyrkii siis takaamaan työhön liittyvien olennaisten kokemusten virtaamisen organisaation eri alueiden ja tasojen välillä.

KOKEILUTOIMINNAN JOHTAMINEN

Monet nykymaailman ja nykyisen työelämän ongelmista ovat erittäin monimutkaisia ja vaikeita ratkaista. Tästä syystä tarvitsemme avuksi eri yksilöiden erilaisia kokemusperspektiivejä ja niiden dialogisissa kohtaamisissa synnyttämää luovuutta. Dialogi tuo näkyville, että työntekijöillä on ainutlaatuisia kokemusperäisiä valmiuksia ja kykyjä, joita niin työyhteisö kuin työnantajat voivat käyttää hyväkseen sekä työn perustehtävien hoitamisessa että uusien ideoiden tuottamisessa.

Dialogisesti toimivan johtajan on autettava työntekijöitä siirtämään dialogeissa syntyneet oivallukset käytäntöön. Tämä on haastavaa erityisesti kahdesta syystä. Ensiksi, dialogit ovat onnistuessaan usein emotionaalisesti voimallisia ja ainutlaatuisen herkkiä hetkiä, joissa saadut kokemukset laimenevat ja unohtuvat yllättävän nopeasti. Se mikä dialogissa oli hetken aikaa selvää ja kirkasta muuttuu arjen keskellä epämääräiseksi ja toisinaan jopa epäluotettavan tuntuiseksi muistoksi.

Toiseksi, uudenlaisen yhteisymmärryksen ja yhdessä kehitettyjen ideoiden soveltaminen käytäntöön vaatii uusia taitoja, joita ihmiset eivät yleensä ole oppineet aiemmin. Ennen kaikkea tarvitaan kykyä yhdistellä eri tilanteissa saatuja kokemuksia, kokeilla uudenlaisia ajattelu- ja toimintatapoja ja oppia omien tekojen seurauksista. Vallalla oleva koulutusjärjestelmä ohjaa ihmiset jakamaan kokemuksensa jäykästi eri merkityskokonaisuuksiin (työelämä ja harrastukset, teoria ja käytäntö, luonnontieteet ja humanistiset alat, faktat ja arvot jne.) sekä muodostamaan mekaanisia rutiineja työtehtävien suorittamiseksi. Pidämme monet elämänalueet ja eri työtehtävätkin erillään toisistaan, emmekä tietoisesti siirrä kokemuksiamme yhdestä tilanteesta toiseen. Tällaiset tiukasti toimintaamme tiukasti ohjaavat tottumukset pirstovat kokemusjatkumomme ja vaikeuttavat dialogien tulosten siirtymistä muuhun yhteistoimintaan.

Rakentaakseen dialogien yhteyttä käytäntöön johtajan on suunnattava työyhteisö kohti yhteisesti harjoitettavaa kokeilutoimintaa, jossa dialogit ja kokeilut kuuluvat olennaisesti yhteen. Molemmissa on kyse yhteistoiminnasta, joka perustuu jatkuvaan kokemuksista oppimiseen. Olemme nähneet, että dialogien lähtökohtana on yksilöiden omaksumien merkitysten taustalla vaikuttavien kokemusten tutkiminen ja niihin sisältyvistä eroista oppiminen. Dialogeihin kytkeytyvät kokeilut puolestaan perustuvat siihen, että dialogeissa syntyneitä oivalluksia ja niiden puitteissa kehiteltyjä ideoita koetellaan käytännön toiminnassa. Jokainen dialogissa syntynyt oivallus voi sisältää mahdollisuuksia uudenlaisen toimintatavan kokeilemiseen, ja kokeilut puolestaan tuottavat uusia kokemuksia, joista voidaan keskustella seuraavissa dialogeissa. Tällä tavoin työyhteisö tutkii ja koettelee saavuttamaansa keskinäisymmärrystänsä: Ymmärrämmekö todella toisiamme? Tuottavatko yhteiset päätöksemme ja niihin perustuvat tekomme niitä tuloksia, joita tavoittelemme? Mitä opimme maailmasta ja itsestämme työmme kehittyessä?

”Rakentaakseen dialogien yhteyttä käytäntöön johtajan on suunnattava työyhteisö kohti yhteisesti harjoitettavaa kokeilutoimintaa, jossa dialogit ja kokeilut kuuluvat olennaisesti yhteen.”

Kokeilutoimintaa ja sen johtamista on syytä valaista konkreettisesti, sillä kyseessä on hyvin toisenlainen tapa tehdä asiantuntijatyötä, kuin se, joka vallitsee nykyisessä työelämässä. Dialogiseen johtamiseen kuuluva kokeilutoiminta ei ole perustyöstä erillistä ”kehittämistyötä”, vaan kokeilutoiminta ulottuu kaikkeen työntekoon ja eri työtehtäviin. Kyseessä on ennen muuta työntekijän – ja tietenkin myös johtajan itsensä – omaksuma asenne, jolla hän suhtautuu tarvittaessa jokaiseen työssä vastaan tulevaan tilanteeseen potentiaalisena oppimiskokemuksena, joka voi hyödyttää koko työyhteisöä. Kokeiluista oppiminen on mahdollista vain silloin, kun ihmiset tietoisesti valitsevat, millaisia vaikutuksia he haluavat tutkia. Kokeilijan on siis kohdistettava utelias katseensa johonkin valittuun osaan toimintaansa ja tutkittava siinä syntyviä seurauksia.

”Dialogiseen johtamiseen kuuluva kokeilutoiminta ei ole perustyöstä erillistä ”kehittämistyötä”, vaan kokeilutoiminta ulottuu kaikkeen työntekoon ja eri työtehtäviin.”

Dialogisuuteen tähtäävän johtajan tehtävä on auttaa työntekijöitä muodostamaan ja ylläpitämään tällaista asennetta työtään kohtaan. Hänen on myös huolehdittava siitä, että työntekijät kokeilevat yhdessä ja oppivat toinen toistensa kokemuksista. Tässä siis voidaan erottaa kaksi eri tehtävää: (1) kokeiluasenteen muodostaminen ja (2) yhdessä kokeileminen.

(1) Kokeiluasenteen muodostaminen. Johtajan tulee auttaa työntekijöitään tarkastelemaan heidän toimintansa tuottamia seurauksia. Tämä tapahtuu kiinnittämällä työntekijän huomio siihen, millä tavoin hänen ympäristönsä reagoi hänen toimintaansa ja millaista palautetta hän saa toisilta. Reaktiot eivät aina ole ilmeisiä eikä toisten palautteet useinkaan julkilausuttuja, vaan työntekijän täytyy pysähtyä aktiivisesti pohtimaan toimintaansa. Hänen täytyy toisinaan myös pyytää palautetta ja eritellä älyllisesti kohtaamiaan tilanteita. Vasta näin hän voi saada kunnollisen käsityksen siitä, mitä hänen toimintansa itse asiassa aiheuttaa yhteisössä.

Kokeiluasenteen muodostaminen edellyttää usein työntekijöiden ajattelu- ja toimintatottumusten kyseenalaistumista hyvin konkreetilla tavalla. Koska kukaan ihminen ei jatkuvasti voi kyseenalaistaa kaikkea toimintaansa eikä kukaan voi kyseenalaistaa kaikkea toimintaa yhdellä kertaa, täytyy johtajan usein auttaa ja tukea alaisiaan keskittymään työn kannalta kaikkien mielekkäimpiin kokeiluihin.

Johtaja voi auttaa työntekijää näkemään kokeiluun sisältyvät kehittymismahdollisuudet ja herätellä kaikissa ihmisissä piilevää uteliaisuutta ja jännityksen kaipuuta. Kun työntekijä ymmärtää toimintaansa rutiinien suorittamisen sijaan oppimista edistävinä kokeiluna, hän voi tutkia, tuottaako hänen toimintansa sitä, mitä hän sillä ajattelee tavoittelevansa. Esimerkiksi tehokkuuteen ja nopeuteen vastaanotollaan pyrkivä lääkäri saattaa huomata, että hänen toimintansa ehkäisee potilaita kertomaan avoimesti ja monipuolisesti oireistaan, ja tästä syystä hän tekee toistuvasti vääriä diagnooseja. Tällaisten seurausten tiedostaminen voi olla alkusysäys kokeiluasenteen omaksumiseen ja laajentamiseen myös muihin työtilanteisiin.

”Johtaja voi auttaa työntekijää näkemään kokeiluun sisältyvät kehittymismahdollisuudet ja herätellä kaikissa ihmisissä piilevää uteliaisuutta ja jännityksen kaipuuta.”

Kyseenalaistuminen tapahtuu syvällisimmin, kun työntekijät asettuvat alttiiksi vieraalle ja tuntemattomalle. Tämän vuoksi he oppivat parhaiten osaamisensa rajoilla – ja joutuessaan ylittämään niitä. Tyypillisimmillään oppimisen ja uudistumisen rajat piirtyvät esiin eri alojen asiantuntijoiden kohdatessa toisensa jonkin konkreettisen työtehtävän äärellä. Rajoja ei ole pelkästään tietotaidon alueella vaan myös erilaisissa toiminta- ja vuorovaikutustavoissa sekä organisaatioiden käytännöissä.

Tämä ilmenee vaikkapa tilanteessa, jossa poliisit, lääkärit, psykologit ja sosiaalityöntekijät kokoontuvat yhteen pohtimaan, miten tulisi toimia perheväkivaltatilanteissa, jotka edellyttävät kaikkien joustavaa yhteistoimintaa. Jokainen asiantuntija katsoo tilannetta oman koulutuksensa, työkäytäntöjensä ja oman elämänkokemuksensa näkökulmasta ja kiinnittää tästä syystä huomiota eri seikkoihin. Poliisit keskittyvät turvallisuuteen, lääkäri vammoihin, psykologit käyttäytymiseen ja väkivallan traumaattisiin vaikutuksiin, sosiaalityöntekijät perheen lasten kasvuolosuhteisiin. Kukin tuo tilanteeseen omat käsitteensä ja oman ammattikuntansa keskustelukulttuurin, ja nämä voivat erota toisistaan merkittävästi. Kohtaaminen aiheuttaa usein hämmennystä, mutta esiin piirtyvät rajat myös kirkastavat oman merkityskehikon, jota voi muuten olla vaikea havaita. Kokeilutoimintaan asennoitunut työntekijä hyödyntää tällaisia tilanteita havaitakseen oman toimintansa itsestäänselvyyksiä ja rutiineja, jotka muutoin jää piiloon. Törmäykset rajoilla muodostuvat niin yksilöille kuin yhteisöille mahdollisuuksiksi muuttua ja oppia uutta.

(2) Yhdessä kokeileminen. Johtajan vastuulla on myös luotsata koko työyhteisöä yhteisessä oppimisprosessissa. Parhaimmillaan tässä prosessissa opitaan jotakin uutta sekä työn päämääristä että niiden tavoittelemisen keinoista. Dialogisesti toimiva työyhteisö panostaa työn päämäärien pohtimiseen pyrkien aitoon keskinäisymmärrykseen. Opettajayhteisön kohdalla tämä saattaa vaikkapa tarkoittaa sitä, että opettajat käyvät toistuvasti dialogia siitä, millaista oppimista koulussa tavoitellaan. Mitä tulee opettaa? Millä tavoin? Miksi? Tällaisten dialogien avulla yhteisölle muodostua yhdessä jaettu käsitys yhteistoiminnan päämääristä. Esimerkiksi opetussuunnitelman yhteiseksi päämääräksi voidaan asettaa jokin laaja osaamisalue, kuten ”oppimaan oppiminen”.

Kokeilutoiminnan kannalta on olennaista, että yhteisesti asetetut päämäärät käsitetään aluksi luonnoksiksi, joita testataan käytännön toiminnassa, ei kerralla lukkoon lyödyiksi tavoitteiksi. Johtajan on huolehdittava, että työyhteisön jäsenet osallistuvat päämäärien koetteluun omien työtehtäviensä puit- teissa. Johtajan on siis ohjattava yksilöiden erilaiset voimat yhteisen päämäärän kehittelyprosessiin. Opettajayhteisön kohdalla tämä voi tarkoittaa sitä, että jokainen opettaja kokeilee ”oppimaan oppimisen” kehittämistä omilla oppitunneillaan ja omilla keinoillaan. Kokeilujen avulla työntekijät saavat uusia kokemuksia, joiden merkityksiä voidaan pohtia yhteisissä dialogeissa. Nämä kokemukset auttavat tarkentamaan ja muovaamaan yhteisön päämääriä. Samalla saadaan parempi käsitys niistä keinoista, joilla päämääriä kannattaa tavoitella. Kuvittelemamme opettajayhteisö voi kokeilujen ja dialogien sarjassa saada selville, miten ”oppimaan oppimista” edistetään eri asiasisältöjen – vaikkapa historian, kirjallisuuden, kuvaamataidon tai matematiikan – yhteydessä ja millaisia opetusmenetelmiä kannattaa käyttää eri ikäisten oppilaiden kanssa.

DIALOGI KUULUU DEMOKRATIAAN

Kokeiltutoiminta paljastaa dialogisen johtamisen radikaalin demokraattisen luonteen. Äärimmilleen vietynä se tarkoittaa, että johtaja ei yksikseen aseta johtamiensa yhteisöjen päämääriä, vaan tavoitteet muodostetaan kaikkien työyhteisön jäsenten yhteisessä oppimisprosessissa. Johtajan tehtävä on huolehtia siitä, että oppimisprosessi on käynnissä ja etenee yhdessä sovitulla tavalla. On selvää, että kaikki yhteisöt eivät voi itsenäisesti toimia tällä kaikkien radikaaleimman itsemääräämisen keinoin, sillä työyhteisöjä sitovat joidenkin ulkopuolisten tahojen – kuten esimerkiksi julkisen vallan, yksityisten omistajien tai perustamisessa asetettujen sääntöjen – määräämät päämäärät. Jos yhteisö saavuttaa omassa toiminnassaan uudenlaisen ymmärryksen omasta päämäärästään, niin demokratian hengessä sen tulee välittää tämä näkemys myös niille tahoille, jotka viime kädessä päättävät sen toiminnan perusteista. Näin työelämä kytkeytyy olennaiseksi osaksi demokraattisen yhteiskunnan kehittymistä.

KIRJALLISUUS

Alhanen, Kai (2013) John Deweyn kokemusfilosofia. Helsinki. Gaudeamus.

Alhanen, Kai, Anne Kansanaho, Olli-Pekka Ahtiainen, Marko Kangas, Tiina Soini & Jarkko Soininen (2011) Työnohjauksen käsikirja. Helsinki. Tammi.

Bahtin, Mihail (1991) Dostojevskin poetiikan ongelmia. Orient Express.

Bohm, David (1996) On Dialogue. London. Routledge. Bohm, David & Peat, David (1992) Tiede, järjestys ja luovuus. Helsinki. Gaudeamus.

Burns, James M (1978) Leadership. New York. Harper Torchbooks.

Hargreaves, A. & Fullan, M. (2012) Professional Capital: Transforming Teaching in Every School. New York: Teachers College Press.

Isaacs, William (2001) Dialogi – yhdessä ajattelemisen taito. Helsinki. Kauppakaari.

Seikkula, Jaakko & Arnkil, Tom (2009) Dialoginen verkostotyö. Helsinki. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos.

Rauste-von Wright, Maijaliisa & von Wright, Johan & Soini, Tiina (2003) Oppiminen ja koulutus. Helsinki. WSOY.

Senge, Peter (2006) The Fifth Discipline. The Art and Practice of Learning Organization. New York. Currency Doubleday.

(1) Kirjoittajat kiittävät arvokkaista kommenteista seuraavia henkilöitä: Olli-Pekka Ahtiainen, Tom Arnkil, Sara Heinämaa, Marja- Liisa Kakkuri-Knuuttila, Anne Kansanaho, Katriina Lehti, Pirkko Pohjoisaho-Aarti ja Jarkko Soininen.

Dialogisuus varhaiskasvatuksessa

Teksti Marjatta Kekkonen, Katriina Lehti ja Jaana Tirkkonen

Julkaistu 18.11.20193.6.2020

Lapsen oikeus hyvään elämään ja aikuisten huolenpitoon turvataan YK:n lapsen oikeuksien sopimuksessa. Sen mukaan lapsen yhdenvertainen kohtelu kuuluu kaikille lapsille ilman lapsen tai hänen vanhempiensa tai huoltajiensa rotuun, ihonväriin, sukupuoleen, kieleen, uskontoon, poliittisiin tai muihin mielipiteisiin, kansalliseen, etniseen tai sosiaaliseen alkuperään, varallisuuteen, vammaisuuteen, syntyperään tai muuhun seikkaan perustuvaa erottelua.

Suomessa lapset elävät monimuotoisissa perheissä. Perheeseen voi kuulua yksi tai kaksi vanhempaa, samaa tai eri sukupuolta olevia vanhempia tai perheen aikuiset voivat olla Suomeen muualta muuttaneita tai äidinkieleltään muita kuin suomen- tai ruotsinkielisiä. Lasten siirtyessä varhaiskasvatukseen he saavat uusia kavereita, vanhemmat puolestaan tukea kasvatustehtäväänsä varhaiskasvatuksen työntekijöiltä, joiden työtä ohjaavat Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet (2016). Varhaiskasvatus toteuttaa osaltaan Lapsen oikeuksien sopimusta.

Monimuotoisten perheiden ja varhaiskasvatuksen ammattilaisten vuoropuhelun mahdollistaa perehtyminen dialogisuuden periaatteisiin ja dialogitaitoihin. Dialogisuus on toiminta- ja ajattelutapa, jossa tehdään tietoisesti tilaa vuoropuhelun rakentamiselle erilaisista kulttuurisista, yhteiskunnallisista, uskonnollisista, kielellisistä tai seksuaalisista taustoista tulevien ihmisten välille. Varhaiskasvatuksessa dialoginen vuoropuhelu on keino sovittaa yhteen lapsen hyvään elämään, kasvuun, kasvatukseen ja kasvatusyhteistyöhön liittyviä kokemuksia, ajatuksia, käsityksiä ja näkökulmia.

Tässä artikkelissa kuvataan dialogista varhaiskasvatusta kolmen, toisiaan täydentävän dialogisen toimintamallin avulla. Kuvaamme varhaiskasvatuksessa tapahtuvaa vastavuoroista vuoropuhelua Aretai Oy:n dialogisuusperiaatteiden, ICDP – Kannustava vuorovaikutus -ohjelman sekä dialogisen kasvatuskumppanuuden periaatteiden näkökulmasta. Artikkeli syntyi kirjoittajien välisessä dialogissa, jossa yhdistimme tutkimuksen, työnohjauksen ja erityisvarhaiskasvatuksen asiantuntemusta. Työnohjaaja Katriina Lehti vastaa työyhteisöä koskevasta osuudesta, varhaiskasvatuksen erityisopettaja Jaana Tirkkonen kuvaa lapsen ja aikuisen ICDP – dialogisuuden periaatteita ja erityisasiantuntija Marjatta Kekkonen on avannut dialogista kasvatusyhteistyötä ja Lapsen oikeuksien sopimusta.

Työyhteisö – oppiva yhteisö

Pedagogiikan taustalla vaikuttavat koko varhaiskasvatusorganisaation toimintakulttuurin, rakenteiden ja resurssien lisäksi yksittäisten työntekijöiden arvot, kokemukset, koulutus ja suhtautumistapa. Kasvatusyhteisön toimintakulttuuri ohjaa sitä, miten aikuiset toimivat lapsiryhmissä ja päiväkodissa toistensa kanssa, miten kasvattajat suhtautuvat lapsiin sekä miten he tekevät yhteistyötä vanhempien ja perheiden kanssa.

Dialogisuuden vahvistaminen varhaiskasvatuksessa haastaa moniin kysymyksiin.

”Olemme oppiva yhteisö, joka siirtää kulttuuriperintöä sekä tärkeinä pidettyjä arvoja ja traditioita seuraavalle sukupolvelle demokratian toteutumisen keskeisiä periaatteita tukien.” Muun muassa näin Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet velvoittavat kasvattajia. Mutta mitä tämä tarkoittaa arjen kasvatustyön ammattilaisten ajattelussa ja käytännön toiminnan suuntaamisessa? Dialogisuuden vahvistaminen varhaiskasvatuksessa haastaa moniin kysymyksiin. Ovatko sinun tärkeinä pitämäsi arvot samoja kuin minulla? Miten ymmärrän demokratian toteutumisen varhaiskasvatusikäisen lapsen maailmassa? Mitkä hahmotan demokratian keskeisiksi periaatteiksi? Miten rakennan oppivan yhteisön? Miten ajattelen oppimisen tapahtuvan meidän aikuisten kesken, kasvattajan ja lapsen välisessä vuorovaikutuksessa sekä lasten vertaissuhteissa?

Kasvatustyössä on kysymys monista merkityksistä, joihin vaikuttavat kasvattajan omat henkilökohtaiset kokemukset ja joista vallitsee yhdessäkin kasvattajayhteisössä useita eri näkemyksiä. Nämä näkemykset ohjaavat käytännön toimintaa varhaiskasvatuksen arjessa.

Mitä dialogi on?

Dialogi on moniäänistä keskustelua, jossa ihmiset pysähtyvät kuuntelemaan ja puhumaan arjen tilanteisiin liittyvistä näkökulmista sekä niiden taustalla vaikuttavista elämän varrella kertyneistä kokemuksista. Dialogissa tehdään tietoisesti tilaa sille, että ihmiset ajattelevat kasvatustyön päämääristä ja keinoista eri tavoin. Dialogissa ei jäädä vain toistamaan totuttuja mielipiteitä ja nopeasti hahmoteltuja toiminnan suuntaviivoja, vaan pyritään tutkimaan niiden taustalla olevia elämänkokemuksia ja ajattelutapoja. Tämä on vaativaa ja edellyttää yksilöiltä ja työyhteisöiltä runsaasti erilaisuuden ja sen tuoman jännitteen sietämistä monien näkökulmien keskellä. Avoin ja toisia kunnioittava ilmapiiri on dialogin käymisen edellytys, mutta myös sen seuraus.

Dialoginen toimintatapa merkitsee tietoista sitoutumista kuuntelevaan, kunnioittavaan ja luottamusta luovaan vuorovaikutukseen työyhteisöissä sekä lapsen ja perheen kanssa. Dialogisessa kasvatusyhteistyössä yhteistyö ymmärretään yhtäältä keskustelualoitteina ja kommunikaatiotaitoina, mutta myös relationaalisuutena, suhdetaitona. Relationaalisella kompetenssilla viitataan kasvattajan kykyyn solmia ja ylläpitää yhteys lapseen ja toimia tästä kasvattaja–lapsi-yhteydestä käsin vastuullisesti lapsen kehitystä ja oppimista edistävän yhteistoiminnan luomiseksi (Linder & Breinhild Mortenson 2009).

Dialogisuus kasvatusyhteisössä

Kasvattajat pohtivat ja reflektoivat Varhaiskasvatussuunnitelman perusteiden (2016) päämääriä ja keinoja arjen kasvatustyössä koettujen tilanteiden kautta. Kasvattajia saattavat askarruttaa lasten hyvinkin erilaiset taustat suhteessa perheen kokoonpanoon, vuorovaikutustapoihin ja arjen toimintatapoihin. Lapsilla on myös keskenään hyvin erilaiset elämänkatsomukselliset, kielelliset ja kulttuuriset taustat. Lasten tarpeiden huomioiminen, perheiden erilaisuus, mahdolliset elämänkriisit sekä varhaiskasvatukseen kohdistuvat odotukset ovat kasvattajan ammatillista arkea. Lasten elämän- ja perhetilanteiden moninaisuus voi herättää kasvattajissa hämmentyneitä ajatuksia ja välillä vaikeitakin tunteita.

Varhaiskasvatuksen päämääränä on tukea jokaisen lapsen ja lapsiryhmän kehitystä, oppimista ja hyvinvointia. Keinot on pohdittava kussakin tilanteessa yksilöllisesti. Ennen kuin keinoja voidaan onnistuneesti pohtia, on tärkeää ymmärtää mahdollisimman selkeästi ja syvällisesti jokaisen yksittäisen lapsen ja ryhmän tilanne. Tämän mahdollistuminen vaatii kasvattajien keskinäistä dialogia, jossa kasvattajat kertovat lapsiin liittyvistä havainnoista ja huolista sekä toimintavaihtoehdoista.

”Ryhmässä pitkään työskennellyt lastenohjaaja on huolissaan lasten lisääntyneestä digitaalisten laitteiden käytöstä sekä siitä, että monet vanhemmat ovat pitkien työpäiviensä jälkeen erittäin väsyneitä, eivätkä jaksa arki-iltaisin panostaa lastensa kohtaamiseen ja kuuntelemiseen. Vastavalmistunut lastenohjaaja on joidenkin lasten kohdalla pannut merkille tarkkaavuuden ja toiminnanohjauksen puutteita, joiden syitä olisi hänen mielestään tarpeen moniammatillisesti tutkia. Varhaiskasvatuksen opettaja tuo vielä yhden näkökulman ryhmän vastikään muuttuneesta dynamiikasta uuden lapsen tultua ryhmään kesken toimintakauden. Näiden eri näkökulmien kautta työntekijät pystyvät ymmärtämään ryhmässä näkyviä ilmiöitä paremmin ja sitä kautta myös peilaamaan ja ennakoimaan omaa toimintaansa, joka parhaiten auttaisi ryhmän lapsia ja heidän perheitään.”

Työyhteisössä dialogin tavoitteena on ymmärtää paremmin muiden tiimin jäsenten ajattelua ja toimintaa. Sen päämääränä on myös syventää yhteistä käsitystä ryhmän lasten tilanteista, taustoista ja yksilöllisistä piirteistä sekä sen kautta kyetä toimimaan tarkoituksenmukaisemmin lapsen ja ryhmän tarpeisiin vastaten. Kuunteleva ja kunnioittava dialogi vahvistaa myös työntekijöiden keskinäisiä suhteita ja luottamusta.

Dialogia tukevat toimintatavat työyhteisössä

Dialogi vaatii aikaa sekä onnistumista tukevat puitteet ja rakenteet. Jotta ihmiset pääsevät virittäytymään omiin ja toistensa ajatuksiin ja kokemuksiin, dialogille on varattava riittävän pitkä keskeytyksetön aika sekä rauhallinen tila. Dialogiin osallistujien on hyvä istua piirissä siten, että kaikki kykenevät näkemään muut osallistujat ja asetelma tukee tasaveroisuuden sekä avoimuuden kokemusta. Dialogilla on syytä olla ainakin aluksi ohjaaja, joka pitää huolta ajankäytöstä, puhumisen ja kuuntelemisen erottamisesta sekä kaikkien osallistujien näkökulmien esille tulemisesta.

Dialogin ohjaajan ja dialogiin osallistujien on tärkeää sitoutua ja pyrkiä toteuttamaan tiettyjä dialogia tukevia toimintatapoja (Alhanen, Soini & Kangas 2015) Seuraavat dialogisuutta tukevat toimintatavat[1] auttavat varhaiskasvatusyhteisöjä synnyttämään ja ylläpitämään dialogista puhetapaa.

Erottakaa kuunteleminen ja puhuminen. Kun joku toinen puhuu, on tärkeää keskittyä kuuntelemiseen sekä siihen, mitä toisen puhe herättää juuri sillä hetkellä omassa mielessä. Tähän liittyy odottamista, jossa työstetään toisten kokemusten kuuntelemisen vaikutusta omiin kokemuksiin.
Liittykää toistenne puheeseen. Älkää puhuko itsellenne mekaanisiksi muodostuneita näkemyksiä ja mielipiteitä vaan sitoutukaa viestimään omaa ”tässä ja nyt” tapahtuvaa sisäistä dialogianne toisille osallistujille.
Puhutelkaa suoraan toisianne. Tämä tarkoittaa toisten ihmisten ja heidän kokemustensa puhuttelua, tarkentavia kysymyksiä sekä omien dialogissa heräävien ajatusten jakamista.
Luokaa yhteistä kieltä. Dialogissa yritetään välttää erikoissanastoa. Sen sijaan pyritään luomaan yhteistä, kaikille ymmärrettävää kieltä. Tämän merkitys korostuu esimerkiksi vanhempien ja verkostojen tapaamisissa, joissa osallistujat puhuvat samoista asioista eri sanoin ja käsittein.
Työstäkää ristiriitoja. Dialogissa ilmenevät näkemyserot otetaan vakavasti. Niitä tulee pitää keskeisinä oppimiskohtina. Usein yhteisten uusien oivallusten syntymisen mahdollistaa keskenään ristiriitaistenkin näkökulmien ymmärtäminen pohdittavan asian eri puolina.
Etsikää piiloon jääneitä näkökulmia. Onko esimerkiksi lapsen tai hänen vanhempiensa todellinen tai oletettu näkökulma tuotu riittävän selkeästi esille?
Tutkikaa eri näkökulmien välisiä suhteita sekä niistä syntyvää kokonaisuutta.

Dialogin käyminen on haastavaa, mutta harjoitellessa kehittyy. Jo keskinäisen vuorovaikutuksen muuttaminen dialogin suuntaan tuottaa hyviä seurauksia työryhmien luottamukselle ja vuorovaikutuksen laadulle.

Dialogisuus lapsen ja aikuisen välisessä suhteessa

Varhaiskasvatussuunnitelman perusteiden (2016) mukaan varhaiskasvatuksen tulee olla lasten tasa-arvoa ja yhdenvertaisuutta edistävää ja syrjäytymistä ehkäisevää. Jotta tämä toteutuu jokaisen yksittäisen lapsen kohdalla, tulee työntekijöiden, esimiesten ja johtajien olla selvillä paitsi vasuperusteiden velvoitteista, myös omista arvoistaan. Lisäksi työntekijöiden tulee kehittää omaa herkkyyttään ja vuorovaikutustaitojaan suhteessa lapseen.

Aikuisen tulee pyrkiä löytämään lapsen vahvuudet ja hyödyntää niitä lapsen kokonaiskehityksen tukemiseksi.

Lasten kasvattaminen aktiivisiksi, osallisiksi, empaattisiksi, humaaneiksi ja erilaisuutta hyväksyviksi kansalaisiksi mahdollistuu heidän saamansa mallin ja kohtelun kautta. Vuorovaikutus aikuisen ja lapsen välisessä suhteessa on aikuisen vastuulla. Aikuisen tehtävänä on kehittää vuorovaikutuksen laatua lasta parhaiten tukevaan suuntaan silloinkin, kun se lapsen sosiaalisesta taustasta tai kehityksellisistä vaikeuksista johtuen on haasteellista. Aikuisen tulee pyrkiä löytämään lapsen vahvuudet ja hyödyntää niitä lapsen kokonaiskehityksen tukemiseksi.

Aikuisen käsitys lapsesta vaikuttaa siihen, miten lapsi tulee kohdelluksi. Täten on ensiarvoisen tärkeää, että aikuinen tiedostaa omat ajatuksensa lapsista. Kun lapsi koetaan yksilönä, häntä kunnioitetaan persoonana, jolla on yhtäläinen tarve ja oikeus tulla hyväksytyksi, rakastetuksi ja osaksi yhteisöä kuin meillä aikuisilla. Lapsen kykyä kohdella muita lapsia ja aikuisia kunnioittavasti tukee hänen itsensä saama arvostava ja kunnioittava kohtelu kaikissa toimintaympäristöissä. (Esimerkiksi kaiken aikaa liikkeellä olevan, kaikkeen koskevan ja kaikkea kyselevän lapsen voi määritellä joko levottomaksi ja rajattomaksi tai positiivisemmin aktiiviseksi ja oppimishaluiseksi.) Lapset kasvavat, kehittyvät ja oppivat vuorovaikutuksessa, ja siksi on tärkeää tutkia sekä kasvatusyhteisön että yksittäisten aikuinen–lapsi-suhteiden vuorovaikutuksen laatua.

Hyvän vuorovaikutuksen kehittymisen edellytys on, että aikuisella on positiivinen käsitys lapsesta. Tällöin aikuinen näkee lapsen henkilönä, jolla on mahdollisuudet kehittyä, josta hän pitää ja johon hän voi samaistua empaattisesti ja myötätuntoisesti. Kun samaistumme empaattisesti lapsen kokemiin tunteisiin, jaamme hänen kokemansa ilon tai surun, ymmärrämme häntä ja mahdollistamme hänen tarpeidensa ja tunteidensa tunnistamisen. Tällöin voimme hyödyntää vastaavanlaatuisissa tilanteissa saatuja omia kokemuksiamme ja tukea häntä hänen kehityksessään. Samalla tulemme luoneeksi mallin empatiasta, empatian osoittamisesta ja vastaanottamisesta. Tämä empaattisen samaistumisen kyky tekee mahdolliseksi myötätunnon ja eläytymisen. Se on sensitiivisen huolenpidon ja vuorovaikutuksen sekä joustavan pedagogiikan edellytys (Hundeide 2000).

Lapsen ja aikuisen välistä dialogista vuorovaikutusta voidaan edistää ICDP – Kannustava vuorovaikutus[2] -ohjelman periaatteiden ja vuorovaikutusteemojen avulla. ICDP-ohjelma on käyttökelpoinen väline lasten ja aikuisten sekä lasten keskinäisen tasa-arvon edistämiseksi. Se rakentuu kolmen dialogin ja kahdeksan vuorovaikutusteeman ympärille. Teemat keskittyvät lapsen tunnetason sekä kognitiivisen ja moraalisen kehityksen tukemiseen. Niissä on tiivistettynä aikuisten ja lasten välisen vuorovaikutuksen tärkeitä näkökohtia, jolloin vanhemman tai kasvattajan on helppo tunnistaa ne. Teemoissa tiivistyvät ne vuorovaikutuksen ominaisuudet, jotka ovat ratkaisevia lapsen koko kehityksen kannalta. Teemat voidaan jakaa kolmeen pääryhmään, joita kuvataan kolmena dialogina:

Tunnepohjainen dialogi, jossa aikuinen osoittaa myönteisiä tunteita, vahvistaa lasta ja antaa hänelle tunnustusta. Hän sopeuttaa toimintansa lapsen mukaan, näkee hänet, seuraa lapsen aloitteita ja luo näin läheisen ja rakastavan vuorovaikutussuhteen. Lapsi kokee olevansa arvokas ja kykenevä tuottamaan iloa kanssaihmisilleen. Tällä on suuri vaikutus lapsen kehittyvään minäkuvaan.
Merkityksiä luova ja avartava dialogi, jossa aikuinen rikastuttaa ja laajentaa lapsen elämyksiä keskustellen ja selittäen asioita hänelle. Aikuinen avartaa lapsen kokemuksia lähtökohtanaan yhteinen huomionkohde ja yhteiset elämykset. Hän selittää ja selventää asioita ja kertoo niistä siten, että elämyksistä tulee merkityksellisiä ja mielenkiintoisia ja lapsen muihin kokemuksiin liittyviä. Tällä tavoin lasta ohjataan yhteiseen ymmärrykseen todellisuudesta, mikä on yksi positiivisen kehityksen tärkeistä edellytyksistä.
Säätelevä dialogi, jossa aikuinen auttaa lasta hallitsemaan niitä tehtäviä ja haasteita, joita tämä kohtaa päivittäisessä elämässään. Aikuinen ohjaa lasta kehittämään tavoitteellisten toimintojen tapoja, jotka vaativat suunnittelua ja itsehallintaa. Toiminnat voivat olla yksinkertaisia, kuten auttaa lasta pukeutumaan ja syömään itse, tai vaativampia, kuten ratkaista eri aihealueiden, vaikkapa matematiikan ongelmia. Kaikissa näissä tilanteissa lasta ohjataan askel askeleelta suunnittelemaan ja pohtimaan toimintansa seurauksia. Sama koskee rajojen asettelua, yhtä säätelyn aluetta. ICDP – Kannustava vuorovaikutus -ohjelman mukaan rajojen asettelun tulee olla positiivista, ohjaavaa ja johdonmukaista, ei aggressiivista ja vallanhaluista, loukkaavaa tai holhoavaa. Kielteisten sääntöjen sijasta toteutetaan positiivinen säätely ystävällisessä ja molemminpuolisen kunnioituksen hengessä, jossa on yhteistoiminnalle selkeät säännöt. (Hundeide 2000.)

Dialogisuus kasvatusyhteistyössä vanhempien kanssa

Dialogisuus ei rajoitu vain kasvatusyhteisön sisäiseksi tai kasvattajan ja lapsen väliseksi vuorovaikutukseksi. Dialogisuus varhaiskasvatuksessa merkitsee vastavuoroiseen vuoropuheluun ja keskinäiseen kasvatuskumppanuuteen sitoutumista myös varhaiskasvatuksen työntekijöiden ja lasten huoltajien kesken. Vasuperusteiden mukaan kasvatusyhteistyön tavoitteena on huoltajien ja henkilöstön yhteinen sitoutuminen lapsen terveen ja turvallisen kasvun, kehityksen ja oppimisen edistämiseen. Kasvatusyhteistyön onnistumista tukee luottamuksen rakentaminen sekä tasa-arvoinen vuorovaikutus ja keskinäinen kunnioitus.

Kasvattajat ja vanhemmat sitoutuvat yhteistyöhön erilaisissa tapaamisissa, keskusteluissa ja päivittäisissä kuulumisten vaihdossa lapsen päivästä ja kokemuksista. Lukuisatkaan keskustelut eivät kuitenkaan sellaisenaan synnytä tasa-arvoista ja luottamusta synnyttävää vuoropuhelua henkilöstön ja huoltajien välille. Kasvatuskeskustelut – niin päivittäiset kuin pitkäkestoisemmat – voidaan ymmärtää kohtaamisina, joissa kommunikoidaan paitsi lasta koskevia asiantiloja ja tietoja, myös puhujien välisiä suhteita ja tunteita.[i] Kasvatusyhteistyön onnistumiset ja riemun hetket, mutta myös solmukohdat ja kriisit, liittyvät usein yhteistyötä tekevien ihmisten – kasvattajien ja vanhempien – välisiin suhteisiin ja keskinäistä yhteistyötä värittäviin tunteisiin.

Varhaiskasvatussuunnitelman perusteiden mukaan kasvatustyöhön liittyvistä arvoista, tavoitteista ja vastuista keskustellaan sekä henkilöstön kesken että huoltajien kanssa. Yhteistyö on vuorovaikutteista ja edellyttää varhaiskasvatuksen henkilöstöltä aloitteellisuutta ja aktiivisuutta sekä suhdetaitoja. Yhteistyössä huomioidaan perheiden moninaisuus, lasten yksilölliset tarpeet sekä huoltajuuteen ja vanhemmuuteen liittyvät kysymykset. Tarvittaessa keskusteluissa käytetään tulkkia molemminpuolisen ymmärryksen varmistamiseksi[3].

Dialogisen kasvatusyhteistyön perusta on keskusteluun osallistuvien kokemus kuulluksi tulemisesta.

Dialogisen kasvatusyhteistyön perusta on keskusteluun osallistuvien kokemus kuulluksi tulemisesta. Kasvatusyhteistyössä kasvattaja kantaa vastuun siitä, että huoltajalle syntyy kokemus kasvattajan aidosta kiinnostuksesta hänen lastaan ja lapsen perhettä kohtaan. Kuunteleva suhde ei edellytä erityisiä järjestelyjä varhaiskasvatusympäristössä, sillä olosuhteista riippumatta kasvattaja voi osoittaa aitoa kiinnostusta huoltajaa kohtaan sekä tunnistaa ja ottaa vastaan vanhemman tunneviestejä. Tunteiden vastaanottaminen ja avoin, mutta hyväksyvä keskustelu on usein avain myöhempään luottamuksen rakentumiseen. Kuuntelevan suhteen luomisessa kysymys on empaattisuuden, välittämisen viestimisestä vanhemmalle. ”Minä välitän lapsestasi ja siitä, mitä hänelle kuuluu.”

Dialogisessa kohtaamisessa kasvattaja osoittaa hyväksyntää ja kunnioitusta lasta ja tämän perhettä kohtaan. Kasvattajan on usein helpompi toimia arvostavasti niiden huoltajien kanssa, joiden arvot ja asenteet kasvattaja itse kokee läheisiksi. Haasteeksi nousevat perheet, joiden arvomaailma ja esimerkiksi lasta koskevat varhaiskasvatus- ja lastenhoitoratkaisut eroavat voimakkaasti omista. Riskinä on, että syntyy välteltävien puheenaiheiden ja negatiivisten tunteiden kehä, jossa niin kasvattajat kuin vanhemmat kokevat ärtymystä, turhautumista, pettymystä ja kuormittuneisuutta ja toisaalta huonoa omatuntoa, epävarmuutta, väsymystä ja syyllisyyttä (ks. Peltoperä ym. 2016). Arvostavaan ja empaattiseen asenteeseen sitoutuminen voi katkaista negatiivisten tunteiden kehän

Kasvatusyhteistyötä tukee luottamuksen rakentuminen. Varhaiskasvatussuunnitelman perusteiden mukaan huoltajien kanssa jaetaan lapsen päivittäisiä tapahtumia ja kokemuksia. Olennaista on, että huoltaja saa kotiin vietäväkseen kannustavaa ja myönteistä palautetta lapsesta ja tämän oppimisesta. Vanhemmalle on tärkeää voida luottaa siihen, että kasvattaja toimii hänen lapsensa parhaaksi kaikissa tilanteissa. Vanhempaa tukee, että kasvattaja näkee lapsen myönteisesti ja suhtautuu lapseen kannustavan hyväksyvästi. Luottamus syntyy myönteisen palautteen ja lapsen tuntemaan oppimisen myötä.

Tarvitaan luottamusta, jotta myös huolet ja vaikeudet voidaan ottaa puheeksi.

Varhaiskasvatussuunnitelman perusteiden mukaan huoltajan ja henkilöstön havainnot ja keskustelut lapsen päivästä luovat pohjan lapsen kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin turvaamiselle. Kasvatuskeskustelut perustuvat kasvattajan lapsen päivittäistä leikkiä, toimintaa, vertaissuhteita ja hyvinvointia koskeviin säännönmukaisiin havaintoihin. Mikäli kasvattaja on huolissaan jostain lapseen liittyvästä seikasta, tilanteesta keskustellaan varhain yhdessä vanhempien kanssa ja kuulostellaan huoltajien näkökulmia. Lapsen avun ja tuen tarpeen pohtimiseen voi tarvittaessa ja vanhempien kanssa yhdessä sovitusti osallistua myös muita asiantuntijoita. Tärkeää on, että vanhempi voi luottaa siihen, että etsitään yhteistä ymmärrystä ja kaikki jakavat vastuuta ja tehtäviä ratkaisujen löytämiseksi.

Dialoginen kasvatusyhteistyö on kohtaamisen ja läsnäolon taitoa.

Dialoginen kasvatusyhteistyö on kohtaamisen ja läsnäolon taitoa. Dialogista kasvatusyhteistyötä voidaan ajatella toimintana, jossa tärkein päämäärä ei ole raportoida sitä, mitä lapsi päivittäin on kulloinkin tehnyt, suorittanut tai saavuttanut. Dialogisessa kasvatusyhteistyössä luodaan lapselle mallia siitä, miten lapsen kanssa toimivat ja hänen arkeaan jakavat aikuiset toimivat toistensa kanssa. Dialoginen kasvatusyhteistyö merkitsee lapsen oikeuksien ja osallisuuden näkyväksi tekemistä aikuisten keskinäisessä vuoropuhelussa.

Dialogisuus vaalii moniäänisyyttä ja moniarvoisuutta

Dialogisessa kasvatuksessa on viime kädessä kyse demokraattisen yhteiskunnan arvojen vaalimisesta ja välittämisestä lapselle. Dialoginen kasvatus voidaan tulkita yhteiskunnan – tai kirkon – tärkeinä pitämien arvojen konkretisoimiseksi varhaiskasvatuksen arjessa. Dialoginen kasvatus vaalii moniäänisyyttä ja yhteisen ymmärryksen rakentamista niin lapsen, vanhemman kuin työntekijän näkökulmasta.

Dialogisuudella voidaan kasvatusyhteisössä edistää varhaiskasvatuksen päämäärää lasten tasavertaisuudesta ja yhdenvertaisuudesta. Dialogisuus on kasvattajan taitoa ja kykyä luoda vuorovaikutuksen ja suhteissa toimimisen avulla erilaisista lähtökohdista tulevien lasten välille tasavertaiset mahdollisuudet osallistua ja toimia lapsiryhmässä. Dialogisuus on keino luoda siltoja ja yhteyksiä erilaisten maailman- ja elämänkatsomusten välille.

Varhaiskasvatuksen tavoitteena on luoda erilaisista elämänkatsomuksellisista lähtökohdista tuleville lapsille – samoin kuin heidän perheilleen – erilaisuutta kunnioittava ja monimuotoisuutta arvostava turvallinen oppimis- ja kasvuyhteisö. Kirkon varhaiskasvatuksen kantavana periaatteena on kristillisen elämänkatsomuksen tukeminen. Kun liikumme ihmisten syvimpien perususkomusten kentällä, tarvitsemme dialogisia taitoja, käytäntöjä ja toimintatapoja voidaksemme tietoisesti ja rakentavasti käsitellä ja reflektoida omia ja muiden kokemuksia, näkemyksiä ja uskomuksia. Dialogisuudessa kasvattaja sitoutuu kuulevaan, kunnioittavaan ja yhteistä ymmärrystä luovaan toimintatapaan erilaisia kasvatus- ja perhekulttuureja edustavien lasten ja perheiden kanssa. Varhaiskasvatuksessa sovitellaan jatkuvasti yhteen käsityksiä siitä, mitä on lapsen hyvä kasvatus ja lapsen edun mukainen toiminta. Dialogisiin toimintakäytäntöihin sitoutuneet aikuiset osoittavat lapselle, että erilaisten näkemysten yhteen sovittaminen on mahdollista. Samalla aikuiset osoittavat, että omaa maailmankuvaansa rakentava lapsi tarvitsee varauksetonta kuulluksi tulemista ja oman ajattelunsa kunnioittamista.

Julkaistu alunperin teoksessa Haapsalo, Petäjä, Vuorelma-Glad, Sandén, Pulkkinen, Tahvanainen (toim.)

Varhaiskasvatus katsomusten keskellä, Lasten Keskus ja Kirjapaja Oy 2017)

[1] Dialogiset toimintatavat perustuvat Aretai Oy:n kehittämään dialogisen yhteistoiminnan teoriaan ja menetelmiin. Aretai Oy toteuttaa koulutus-, työnohjaus- ja kehittämispalveluja. www.aretai.org

[2] ICDP – Kannustava vuorovaikutus – ohjelma on arvoperusta, suhtautumistapa ja menetelmä. ICDP – Kannustava vuorovaikutus -ohjelma perustuu YK:n lapsen oikeuksien sopimukseen ja sen avulla voidaan edistää vasuperusteiden periaatteita ja elämänkatsomusopetusta. Lisätietoja: http://icdp.fi ja https://www.facebook.com/ICDP-Finland-723447834382411/a

[3] Varhaiskasvatuslaki 14 a § ja Kielilaki (423/2003) 18 §

Kohtaamisia Keroputaan malliin

Osviitta

Teksti Anne Kansanaho

Julkaistu 18.11.201921.11.2019

Jaakko Seikkula on dialogin uranuurtaja niin Suomessa kuin kansainvälisestikin. Hän on ollut kehittämässä avointen dialogien hoitomallia, jota sovelletaan vaikeissa psyykkisissä kriiseissä. Jaakko Seikkula toimii Jyväskylän yliopistossa psykoterapian professorina. Hänellä on myös pitkä kokemus perheterapiakouluttajana. Hän on kuvannut työtään ja dialogiajatteluaan muun muassa Tom Arnkilin kanssa kirjoittamassaan kirjassa Dialoginen verkostotyö (2005). Seikkula on ollut kehittämässä paljon mainetta niittänyttä Keroputaan mallia, jota pidetään vallankumouksellisena psykiatrisen hoidon alueella.

Voiko tätä mallia soveltaa myös työelämään laajemmin?

Olet pitkään tutkinut ja kehittänyt dialogista hoitotyötä. Miten alun perin löysit dialogin?

Olin aloittanut psykologina vuonna 1981 Keroputaan sairaalassa Torniossa. Olimme turhautuneita siihen, että perheet eivät osallistuneet hoitoon. Hoito oli hyvin yksilöpainotteista. Kuulimme Turussa kehitetystä hoitokokouksesta ja innostuimme. Hoitokokous oli tilaisuus, johon osallistuivat potilas, hoitava henkilökunta ja kutsutut potilaan läheiset. Päätimme, että näin ryhdytään tekemään meilläkin!

Aloitimme hoitokokoukset ja saimme paljon hyviä tuloksia, mutta vähitellen alkoi kertyä myös hämmentäviä kokemuksia. Hoitokokouksiin kutsuttiin perheet mukaan, he olivat aktiivisia ja kaikki oli avointa ja läpinäkyvää, mutta henkilökunnan ajattelutapa oli edelleen vanha: terapeutti muuttaa perhettä. Kun läheiset tulivat mukaan tilanteisiin, he alkoivatkin olla aktiivisia. He kertoivat ajatuksiaan ja ideoitaan ja esittivät kysymyksiä. He eivät suostuneetkaan ottamaan perinteistä perheterapian vastaanottajan roolia. Tämä ristiriitaisuus käytännön ja ajattelutavan välillä tuotti toisinaan tragikoomisiakin hoidollisia tilanteita, joissa me hoitohenkilökunta yritimme vain toistaa samaa kuin ennenkin.

Kerron esimerkin. Eräs nuori mies tuli aina uudelleen sairaalaan alkoholin liikakäytön aiheuttamien fyysisten ja psyykkisten ongelmien vuoksi. Hänen tullessaan sairaalaan teimme hoitosuunnitelman, jonka mukaan hän olisi osastolla ja kävisi yksilöterapia- ja perhekeskusteluja. Hän ei kuitenkaan seurannut meidän hoitosuunnitelmaamme, vaan lähti osastolta aina välittömästi fyysisen kuntonsa kohennuttua. Me pidimme kuitenkin sinnikkäästi kiinni omasta suunnitelmastamme. Tämä kierre toistui yhä uudelleen noin vuoden verran. Eräänä tiistaipäivänä potilas taas kirjattiin sairaalasta ulos, mutta saman viikon perjantaina hän istui oven takana tärisevänä krapulassa. Tämä oli liikaa koko hoitoporukalle. Kokoonnuimme hänen kanssaan kansliaan. Sen sijaan, että tilanne olisi muodostunut terapiakeskusteluksi se kääntyikin hoitohenkilökunnan oman turhautumisen purkamiseksi. Totesimme, ettemme enää keksi mitään, mitä voisi tehdä toisella tavalla emmekä tehneet mitään suunnitelmaa. Tilanteen seurauksena kaikki muuttui. Nuori mies olikin pitemmän aikaa hoidossa ja hän alkoi vähitellen keskustella myös vaimonsa kanssa. Meille tämä oli iso opetus siitä, että muutos alkaa tapahtua usein, kun työntekijät alkavat muuttua eikä välttämättä siitä, että potilaat seuraavat henkilökunnan tekemää hoitosuunnitelmaa.

Mikä sysäsi sinut eteenpäin ristiriidan pohdinnassa?

Tällaisia kokemuksia kerääntyi vähitellen. Kerran aloin taas puhua hoitokokouksista vaimolleni. Vaimo kuunteli ja sanoi: ”Se mitä kerrot kuulostaa kovin samalta, kuin mitä professori Peuranen kirjoitti Bahtinin sanovan Dostojevskista.” Hain saman tien kirjahyllystä Peurasen kirjan. Olin shokissa: Peuranen kirjoittaa Bahtinin Dostojevski-analyysistä kuin kirjoittaisi meidän hoitokokouksistamme! Keskeisiä ajatuksia olivat, että Dostojevskin romaanihahmot tietävät toisistaan enemmän kuin kirjailija itse. Niiden elämä on vain dialogia eikä kukaan voi kiistää kunkin omaa totuutta. Tämän seurauksena kirjailija joutuu kummalliseen asemaan, missä hän ei voi määrätä hahmojensa toimintaa, vaan hänelle ainoa mahdollinen tapa on olla dialogissa hahmojensa kanssa. Näin juuri mekin koimme potilaidemme suhteen. Me emme voineet kontrolloida hoitoprosessia suunnitelmillamme ja päätöksillämme, meidän oli pyrittävä dialogiin. Tämä havainto oli tuskallinen, koska se merkitsi myös hoitajien kontrollin tunteen menettämistä. Me emme voineet enää tässä uudessa, potilaita ja heidän perheitään kuuntelevassa systeemissä kontrolloida hoidon tapahtumia interventioillamme tai hoitosuunnitelmillamme, vaan kaikki syntyikin yhdessä työskennellen. Tärkeää Bahtinin ja sitä kautta tulleiden oivallusten löytymisessä oli, että ne tulivat tyystin toisesta kuin hoitomaailmasta

Mikä sinua nykyään kiinnostaa dialogissa?

Ruumiillisuus alkoi kiinnostaa minua 2000-luvun alussa. Kiinnostus nousi tietenkin myös omasta työstäni. Kun etsin lähdekirjallisuutta, palasin jälleen Bahtiniin. Olin vain hypännyt aiemmin lukiessani sitä teemaa käsittelevien kohtien yli.

Ajattelen, että dialogi perustuu ruumiillisuuteen. Se on kokonaisvaltaista kohtaamista. Meidän autonomiset hermostomme keskustelevat keskenään.

Ajattelen, että dialogi perustuu ruumiillisuuteen. Se on kokonaisvaltaista kohtaamista. Meidän autonomiset hermostomme keskustelevat keskenään. Tämä on tällä hetkellä oletukseni todellisuudesta ja ihmisestä. Käsitykseni on vasta hahmottumassa. Yritän tutkia, kuinka pitkälle se johtaa. Minulle on syntynyt vahva oletus, että olemme monitoimijaisessa yhteydessä ja kosketuksessa ja vaikutamme toisiimme paljon enemmän ja syvemmin kuin tiedämmekään. Uusi ymmärrys antaa toivoa, että vihdoin voisimme päästä kokonaan vapaaksi dualistisesta ruumis-sielu-jaottelusta.

Kuulostaa kiinnostavalta näkökulmalta. Millä tavoin tutkit asiaa?

Olen tutkinut, miten autonomiset hermostomme synkronisoituvat toisiinsa. Rakennamme tällä hetkellä sellaisia tutkimusasetelmia, joissa käytämme erilaisia mittareita mittaamaan esimerkiksi sydämen sykettä ja hengitystä pariterapiakeskusteluissa. Lisäksi meillä on useita kameroita, joilla otamme tarkkoja kasvokuvia. Pyrimme saamaan tietoa siitä, miten vastaamme toinen toisiimme. Jotkut tutkivat tällä tavoin vain asiakkaita. Jos kuitenkin otamme tosissamme intersubjektiivisuuden, silloin mittauksen kohteeksi pitää ottaa kaikki osallistujat, siis myös terapeutit ja mahdollinen muu hoitohenkilökunta.

Mitä ruumiillisuus merkitsee ihmisten kohtaamisissa?

Pidän kovasti psykoottisten kanssa työskentelystä. Näissä kohtaamisissa sanat muuttuvat usein toissijaisiksi. Tärkeää on mennä lähelle ja katsoa toista silmiin. Tämä on dialogin perusta. Kun minä reagoin kehollani, toinen ihminen ei voi olla vastaamatta. Kukaan ihminen ei jää sen ulkopuolelle. Se on niin pirullisen yksinkertaista ja siksi niin helppo ohittaa. Kun toinen ihminen tulee lähelle ja katsoo minua silmiin, minä tunnen sen koko ruumiissani.

Olet varmasti myös tehnyt havaintoja suomalaisesta työelämästä, organisaatioista ja työyhteisöistä. Mitä ajattelet dialogin toteutumisesta niissä?

Työpaikoilla analysoidaan aika harvoin, milloin työssä on dialogin paikka ja milloin ei. Työpaikoilla ei voi olla dialogia ellei ole tilanteita, joissa tehdään päätöksiä, ratkaistaan asioita, tehdään suunnitelmia ja annetaan työtehtäviä.

Dialogi voi avata myös vaihtoehtoja organisoida ja tehdä työ uudella tavalla. Erilaiset pinttymät ovat vallankäytön tapoja. Tyypillisiä ovat esimerkiksi asenteet: ”näin on aina tehty” tai ”kyllä me tiedetään, miten pitää tehdä” tai ”ei tietenkään voi tehdä niin”. Näissä tilanteissa tarvitaan uskallusta kysyä, miten niin ei voi. Monet Torniossa sanoivat uutta systeemiä rakentaessamme, että eihän noin voi tehdä. Me vastasimme, että miksi ei voi. Joku oli sitä mieltä, että hoitajan pitää olla sisällä osastolla. Me kysyimme, miksi pitäisi. Jotkut väittivät, että ei potilaita voi osastolle yöksi yksin jättää. Me kysyimme, miksi ei voisi. Kyseenalaistimme monet uskomukset. Uskomukset ovat tiukassa ja tänä päivänä niitä tuntuu olevan joka puolella. Jokuhan rajat aina laittaa, eikä kaikille tietenkään voi mitään, mutta moniin rajoihin voi vaikuttaa. Suuri kontrollin tarve on yksi keskeinen dialogia ehkäisevä tekijä.

Mitä ajattelet nykyään konflikteista ja dialogin suhteesta niihin? Eikö dialogi myös tuo näkyviin konflikteja?

Konflikteista ei pääse eteenpäin, elleivät ne tule esille. Alussa esille tuleminen usein suurentaa konfliktia. Sitten on tultava dialoginen käänne, joka muuttaa tilanteen kulkua. Usein se tapahtuu silloin, kun joku uskaltautuu alkaa puhua aidosti omasta kokemuksestaan. Konflikteissa tarvitaan sellaisia tilanteita, joissa osapuolten tekemiin päättelyihin vaikuttavat tekijät tulevat kaikille avoimeksi.

Millaista sitten olisi dialoginen vallankäyttö?

Jospa valtamekanismi perustuisi siihen, että olisi dialogisia kohtaamisia, joissa ylin johto tapaa toteuttajia. Jos olisi keskusteluita, joissa tulisi tasaveroisesti kuulluksi ja huomioiduksi, se lisäisi turvallisuutta, sietokykyä ja kykyä käyttää omaa harkintaa. Keroputaalla myös valtarakenne oli hyvin dialoginen. Ryhdyimme pitämään kerran kuussa kaikille työntekijöille avoimia ”torikokouksia”. Alusta lähtien sovittiin, että jos kokouksessa syntyy jokin päätös, se on sitova. Oleellista oli, että ylilääkäri sitoutui toimimaan kunkin yhteisesti sovitun päätöksen mukaisesti. Ihmiset pitivät siitä. Pohjoisen hyvä henki syntyy siitä, että asiat sanotaan suoraan. Torikokoukset olivat usein kiihkeitä, ja niissä väiteltiinkin. Koettiin kuitenkin, että sitä kautta voitiin vaikuttaa yhteisiin asioihin.

Monet tilanteet saattavat herättää pelkoa osaamattomuudesta. Pelätään että ei osata ohjata dialogia. Varsinkin, jos tilanne ja tunteet käyvät tukaliksi. Saatetaan olettaa, että dialogissa kaikilla pitäisi olla vain kivaa.

Dialogissa oleminen on usein hämmentävää, ennakoimatonta ja epävarmaa. Ihmisille pitäisi järjestää dialogikursseja. Pitäisi saada jotakin teoreettista ymmärrystä, mihin nojautua ja paljon kokeilua ja osallistumista.

Minä yleensä alan dialogeissa puhua siitä näennäisen tuntuisesta helppoudesta. Sanon, että tämäpä on mukavaa keskustelua, mutta minua alkaa kiinnostaa, onko jollakin vastaväitteitä. Ohjaaja voi alkaa tehdä tilaa toisenlaisille näkemyksille, ja jos sen tekee hyvällä tavalla, vastaväitteet tulevat rakentaviksi eivätkä kapinana. Toki on olemassa myös hankalia ihmisiä ja organisaatioita.

Miksi tarvitsemme dialogisia kohtaamisia?

Emme me kysy, mikä on hengittämisen tarkoitus. Jos dialogi on yhtä tärkeää kuin hengittäminen, silloin me pyrimme siihen. On usein jo valtava muutos, että pääsemme dialogisiin kohtaamisiin. Monissa jumiutuneissa ja kangistuneissa vuorovaikutustilanteissa se on todella askel eteenpäin.

Dialogissa tulee käyttöön paljon sellaisia voimavaroja, joita aiemmin ei ole löydetty: luovia, inspiroivia ja reflektiivisiä voimavaroja. Mitä enemmän ollaan päämääräsuuntautuneita, sitä kapeampaa on tarkkaavaisuus, fokus ja kuuntelu. Dialogisissa kohtaamisissa löytyy luovia mahdollisuuksia.

Mitä nämä luovat mahdollisuudet ovat?

Dialogisissa kohtaamisissa voin kokea itseni ja toiset kokonaisina. Tämän seurauksena löydän vaikkapa työtovereistani sellaisia ulottuvuuksia, joita en ennen tiennyt heissä olevan. Organisaatiot rakentuvat aina jonkin tehtävän ympärille. Tämän lisäksi voidaan saada kokemus laajemmasta olemisesta ja itsensä toteuttamisesta. Suhteet tulevat silloin moniulotteisemmiksi.

Dialogin myötä voi lisääntyä kunnioitus erilaisia elämässä olemisen tapoja kohtaan. Olen miettinyt paljon sitä, että omana ammatillisena kohtalonani on ollut kohdata psykoottisia ihmisiä. On kiehtovaa, että näissä kohtaamisissa ollaan aina ehdottomasti elämän peruskysymysten äärellä. Henkisyyden kokemus, elämä ja kuolema, viha ja rakkaus ovat aina läsnä ennakoimattomasti. En koskaan voi nojautua pelkästään siihen mitä jo aiemmin tiedän, koska tilanteet ovat niin yllättäviä ja uusia. Pidän siitä: elämän peruskysymysten äärellä olemisesta.

Haastattelu on julkaistu alunperin Suomen työnohjaajat ry:n julkaisemassa Osviitta-lehden numerossa 1/2014.